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优秀的公司已不再局限于以制度取胜，而是追求效能至上。“效能”是什么？这个词人们都在谈，但理解其本质的管理者并不多。用一句话说就是：你用多少人办成了多大的事。
举个最简单的例子，在互联网+时代，一家500人的大型4A广告公司的年业绩可能远远不及一个只有20名员工的广告工作室。前者坐落在一线城市CBD商业区的地标建筑中，后者可能在郊区不起眼的小镇办公。如果在30年前，出现这种情况不可思议，但是今天已十分普遍。这是因为，凭借管理方式的变革和业务模式的调整，即使一家工作室规模的小公司也能在效能上大大超越那些比自己庞大十倍、百倍的企业。只要你搭建起一个高效能的工作平台，便能在今天成功上演“蛇吞象”的奇迹。
韦尔奇的管理经验教会了我正确地理解组织和效能的关系。过去，我有一段时期崇尚规模型管理，学习如何增加层级以让几千人的企业井然有序；后来，我从哈佛大学商学院学习了制度型管理，曾为西夫韦制定了市场部和销售部的绩效体制；现在，我从通用电气公司的变革中认识到了效能型管理的重要性，而且在十年前普及到了西夫韦的所有分店。
效能型管理的一个重要特点是：企业的运转是从一个具有很高工作效能的班组开始的，或者说取决于一个可以高速运转的小团队。我的看法是——假如你没有能力建设一个不到10个人的精英团队，而且对他们实施高效能的扁平化管理，就不要妄谈经营企业的哲学。
为了提高效能，很多大企业已经开始扁平化。尽管许多企业在扁平化的道路上失败了，但其中大部分企业都深刻地意识到，这是赢得未来的必经之路。我认为，没有组织的扁平化，企业就很难打造出高效能的平台，企业和员工的目标也就很难统一。例如，喊出“回归精简高效”口号的魅族公司宣布裁员600余人，诺基业公司和西门子公司为了重新找回竞争优势，也在全球范围内裁员上万人。它们的最终目的都是缩减企业规模，向更简单的组织结构和反应更快的团队模式靠拢。
出现这种情况的根本原因是什么？是“人多事多”。一家企业有很多冗员，就会伴生复杂的管理层级和繁琐的管理流程，有时候便“没事找事”。对于管理者和员工，这都是一件麻烦事，企业也很难从中受益。我见过很多失败的企业，它们不是死于市场，也不是衰败于技术滞后和人才匮乏，而是被自己庞大、笨重和低效的身体拖垮。
2001年，接到分店经理的任命后，我做的第一件事查阅档案，是了解自己的4名下属，找他们分别谈话。一周后，我辞退了两个人，而且和剩下的两名下属一起度过了分店筹备的第一个月。在给集团的汇报中，我称之为“挤水”——挤掉水分，让团队的建设空间变得更大。
面对一件艰难的任务，我们宁可用发挥120%能量去艰难奋斗的两个人，也不用仅发挥80%能量的4个人去稍微降低难度。我们需要为这个团队种下火种，这决定了分店未来若干年的性格。
挤掉团队里的水分，让留下的每个人都是高价值的士兵，是你要做的第一件工作。小团队不养闲人，管理者建立的是一条快速运转的价值链，所有的环节息息相关、互相配合，所以，只有挤干了水分，才能为团队的成长留下足够的空间。此外，留下的人才会相信自己的付出是有公正回报的，可能今天没有，明天也没有，但不久的将来一定会有。
管理者的责任比下属更大，因为你必须为他们建立更高层次的共同目标，即便是仅有4个人的团队，也要制定一个“引领性的目标”。富兰克林·柯维公司的全球副总裁肖恩·柯维（Sean Covey）建立了该公司最初的研发团队，在他提出的实现团队在执行层面强大效能的四项原则中，“引领性的目标”排在第一位。它能解决一个创业团队“做什么”的问题，指明了共同的方向，凝聚了人心。团队成立之初，你就要认真地做好这件事。
有了共同的目标，你和下属的协同合作便自然而顺畅，就会为制定业务流程和管理制度打下基础。评估一个团队是否优秀的核心指标是成员有没有共同的目标，特别是引领性的目标，有则是团队，没有则是“散兵游勇”。
我带着留下来的两名下属艾格伦与梅森赶到得克萨斯州。走出机场时，我打电话联系当地的公寓出租机构，为他们确定了住宿的细节，包括房间的朝向、配置、生活用品等。电话中，我要求出租方多准备一套钥匙，让下属留给他们的亲属，而且记下了公寓详细的通信地址。
打完电话，已经是傍晚五点十分。我说：“你们先吃饭，然后安顿好住处，明天再去看场地。”
艾格伦说：“不，也许一个小时内仍能约见场地的经理。”
梅森说：“时间还早，我可以试试看！”
从这一刻起，得克萨斯州分店的管理文化便正式确立下来。作为管理者，我要为下属服务，解决他们的一切后顾之忧，这样才能要求他们全身心地投入工作。在西夫韦总部，老板亲自操心下属的住宿是件不可思议的事，因为那里有专门的行政和后勤人员负责此事。但在得克萨斯州分店，管理上削减了这个层级，上司必须亲力亲为，为下属做好必要的服务。
服务性思维是团队扁平化的副产品。第一，你要把下属当作自己的客户，要以为客户服务的意识照顾好下属，尽力提供最好的工作条件。第二，你要将下属的需求视为你自己的需求，不仅要耐心倾听他们的需求，还要未雨绸缪，提前消除他们的顾虑。第三，团队的效能很大程度上取决于管理者为下属提供的施展才能的空间，下属不能达到自己的目标，团队也很难实现既定的计划。因此，在开始管理小团队时，你要先具备服务性思维，以服务的态度打造自己的团队，让下属更好、更方便地展开工作。
对于很多企业来说，专注于一个目标好像是一件很难的事。很多创业公司之所以半路死掉，一个重要原因是不能对目标保持长期的专注，开始的时候热情高涨，一旦过段时间未见到成效，甚至陷入困境，大家很容易会失去信心。还有一种情况是，团队同时制定了很多个目标，平台和人员建设却跟不上，也会降低工作的效能。
要想提高小团队的效能，以精干的组织结构干成大事，就要像一颗锐利的钉子一样，把全部的力量集中于一点发力。时间是专注的朋友，管理者若能凝聚团队共同坚持下去，必能和下属一起实现既定的目标。
我坚持每年跑一次马拉松已有12年的时间，42千米对业余选手不是一件容易的事，但我每次都会跑完全程，而且要求每位下属也要找机会去跑一次。马拉松对人的考验是全方位的，其中最大的考验是耐力和专注。当人的体能达到极限时，注意力会不由自主地散失。在那一刻，你会开始胡思乱想：
“我已经跑了十多千米，不容易了，现在放弃也不丢脸。”
“跑步对我有什么意义呢？既累又浪费时间，我看不过如此，下次不来了！”
我觉得这是难得一遇的时刻，它能让我发现原来有一些弱点藏得如此之深。当公司顺风顺水时，我们感知不到这些弱点的存在，极容易在一帆风顺时做出错误的决策。所以，无论遇到任何情况都要保持专注。这是小团队管理者必须具备的素养。
当你和团队成员可以持续而深入地做一件事情时，这个集体才会发出耀眼的光和热。这是我对许多小公司的管理者经常提到的一个原则，无论你的产品或行业多么不起眼，即便是做小众化妆品、服装设计或社区网络服务，只要为此组成了自己的团队，就一定要专注于一个领域深耕下去。只有做到极致地专注，你的平台才能创造出最大的效能。