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团队的人越少，你的管理力往往越不容易体现出来。因为管理力的辐射非常依靠“权威效应”：信仰者越多，权威性往往越强。当管理仅有少数几个人的组织时，管理者就像小教堂的神父，没有多少人口口相传你的声望，无法形成较大的权威效应，这对管理者掌控力的要求比大企业或大部门更高。这说明，小团队是锻炼管理力的绝佳平台。
在西夫韦工作初期，我的上司尼尔·波顿（Neil Borden）是20世纪90年代美国销售行业的传奇经理人，他到西夫韦担任西区发展部执行长时已经71岁了，是管理了一辈子销售团队的精干老头儿。他对管理的见解让我至今受益：
“管理力发于天空，落于地面。要看这个人有没有管理能力，别在会议室中听他背稿子，去他的部门，去听他的下属怎么说。如果还看不出来，就让他去负责一个新组建的团队，给他几个新兵，以观其效。”
波顿有一个非常重要的管理理念：团队管理者要善于身先士卒，冲锋在前，对下属展现自己人格的“黏力”。他鄙视总是坐在办公室利用制度条文驱使下属的上司，认为那些人的管理能力如同用冰块雕刻出来的艺术品，除了能观赏毫无用处。“温室经理人”往往经不起一丁点儿风吹日晒。在波顿主持工作时，西夫韦公司的分店经理考核体系中，管理力的一个关键评分项是舆论，也就是下属的评价。假如一个分店经理不能以身作则地起到带动作用，下属对他没有信服感和亲近感，他在考核中就不合格。
如果你连几个下属都带不好，又谈什么管理力呢？这是我倡导有志于从事管理工作的人尽量从基层和一线做起的原因。一定要先从带领一个很小的组织起步，才能在冰与火的考验中检测和提高自己的能力。管理者在这样的组织中要先把自己当成“尖兵排”的排长或冲在最前面的排头兵，看看自己究竟有多大的本事，等到做出了实际的成果，才有资格去谈管理力。
每个团队和它的管理者都有自己的不同任务，但一般而言，管理者在小团队中需要面对四项任务：
你必须高效地让团队成员达成共识。事实上，团队的人数越少，大家达成共识就越难。原因是：第一，和大公司相比，小团队缺乏塑造管理者权威的“无形之手”，下属对上司的敬畏不会像大公司那么明显，他们的个人意志表现得很活跃；第二，小团队中人与人的利益冲突相比大公司更直接，且大多为短期利益，下属的长远规划和由此产生的忍耐力相对不足，因此不会轻易放弃个人得失去服从大局；第三，在企业文化薄弱的小团队中，一旦成员的理念、想法不一致，团结问题便会突显出来，这考验着管理者的协调能力。
由于这三个因素的存在，管理者凝聚团队的任务就十分艰巨，常常需要在建设团队的一致性上花大量的时间和精力。管理者也没有足够强大的制度、文化武器，身后更不会有一群专业管理人员支持。你可以和下属谈心，或者给他们画饼，但无论怎么做，都只能由你一个人解决。
你必须及时地协调不同人的利益和需求。一个企业的人再少，也要分锅吃饭。但是，每个人都有自己的利益需求，企业的组织调整、任务安排等不可能让所有人都满意。即使只有五六个人，想让他们完全满意也是不现实的。许多管理者天真地以为规模小的组织中利益和矛盾冲突就小，管起起来才发现，小团队的利益分配比大企业更难以解决，因为你几乎没有成熟的模式和惯例可以遵循。这一点在初创公司中表现得尤为明显，很多初创公司起步没多久就倒在了利益分配不合理这个环节。
因此，当你协调下属的利益或者平衡下属的需求时，一定要照顾到他们不同的个性化需求，在组织目标导向与下属的个人利益之间找到结合点，尽量达成互利双赢。不过，你确实不能保证每一个人都满意。协调利益的这个过程，其实也是你建设团队执行力和开始形成制度与文化的过程。
你必须担负管理团队进行变革和创新的使命。创新不易，是因为人们不愿改变既有的习惯和惰性。大企业和小团队都具有这种相同的特征：热爱创新的人往往得不到环境的有力支持；工作时间久的人又会产生得过且过的思维，拒绝和逃避创新。小团队能够给你难得的机会，让你有充足的理由进行组织变革，建立新的创新机制。你管理的平台可能是刚刚建立，不会有太大的创新阻力，也没有根深蒂固的守旧文化。例如，一个互联网行业的创新型团队，一家弹性上班的在线教育或区块链技术公司，不仅员工人数少，管理层级也非常简单，管理者便有强大的动力主动带领团队创新。当你带领这样的团队时，要成为集体创新的优秀管理者，大胆地拥抱变化，放弃墨守成规的管理模式，在组织结构、业务模式、管理方法、产品形式等诸多方面尝试创新，将创新融入团队的血液中。
你必须让团队持续地进化。相对于上面的三点来说，我认为持续进化对管理者的要求最高，实现起来也最难。例如让团队扁平化。根据帕金森定律，任何组织都有变得越来越臃肿的天然趋势，这是组织的本能，扁平化则是逆本能而行。为了让团队不断地进化，你必须战胜这种本能，让团队充满变革基因，不断地持续改进管理的方法，压缩层级，使企业获得强而持久的成长力。变革后的管理模式是不是绝对好，一次进化是不是能解决所有问题？当然不是。在团队成长的每个阶段，你要找到相对合理的组织模式，减轻团队成长的阻力。
顺利地完成这四项任务，便实质性地具有了顶级管理力。这种能力是可以在小团队的管理中获得的，而且是管理者实现成长必须掌握的。