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一切管理的起点:带好小团队

有个人曾问我:“要成为出色的管理者,需要掌握的最重要能力是什么呢?”这个人半年前获得公司高层委任,到美国西南部掌管一家只有6个人的分公司,开拓当地的业务。他信心满满地赴任,两个月后,却又充满挫败感地申请调回位于纽约的公司总部。

“我在总部一个近百人的部门做了三年副总经理,成绩卓著。去之前我想,6个人的分公司还不好管吗?”他说,“真管起来才知道,越是这种人数很少的团队,越考验管理者的能力。在总部时,我一点儿不觉得管理难,那里有成熟的制度和惯例、专业的分工、厚重的企业文化,这些元素不声不响地帮助我解决了管理中的大部分问题,我只须按章办事即可。我这种在温室里肆意绽放的花朵,到了室外的野地里就原形毕露了。”

对于他提出的问题,我在二十多年的管理生涯中获得的最重要体会是,从基层或小团队起家的管理者往往比高层董事出身的管理者更务实,更懂得变通,也更能打硬仗。一个从零起步的成功创业者,相对于学院派出身的职业经理人,往往更能看到管理的本质。这就是为什么像任正非和马云这样的企业家能分别在各自的领域创造优秀的企业,也对管理有深邃的认知。

1987年,任正非在深圳创办华为公司时只有21000元资金,员工人数不超过5个;1999年,马云带领“十八罗汉”迈出了阿里巴巴创业的第一步,一间20多平方米的屋子就能坐满所有员工。他们都是从带领一个小团队开始,通过一步步锻炼,积淀经验,扩大视野,吸收新鲜力量,最终成长为世界级的优秀企业家。

由此可见,能否管好“区区几个人”的小团队,决定了我们的企业能否顺利起步,也是管理的第一件要事。

现在,全世界的经济面临严重的下行压力,企业的增长受限。正如一句商界名言所说:“寒冬已经来临。”如何渡过寒冬,保持企业发展,这是所有管理者共同关心的话题,也是人皆有之的困惑。答案是建设高效能的团队。这些年我到海内外不同的企业、商学院访问,参加讲座,总能听到类似的问题:“出色的管理者应该具备哪些能力?”每次我的回答都是:“当你能将一个小团队管得很好时,答案自然会浮出水面,你在这个过程中一定能培养出与引领团队发展契合的能力。”

“组织管理”这四个字常常在人们的日常工作中被提及和讨论,但大多都局限于大公司和大部门。人们会在潜意识中觉得,管理是个高大上的概念,似乎与一个小公司、小部门的管理者距离远了点。例如,当一位创业者——他的公司有4名员工——阅读管理类图书、谈到管理问题时,亲戚朋友可能嘲笑他,觉得他小题大做。不是几个人的小集体吗,管起来有那么复杂吗?事实上,组织不分大小,管理也不因人员的多寡而有本质的区别。

短暂的沟通后,我对那位欲回纽约总部的提问者给出了自己的建议:撤回调职的申请,5年内不要考虑回去。纽约大公司的文化既养人又毁人,它无法提供有力量的管理技能。我对他说:“在这段时间里,你要用所有的精力把这家小公司管好,5年后一定能够蜕变成真正卓越的管理者。”

“等你功成名就时,我相信你一定能带着两个词回纽约。一个是进化,一个是创新。这是所有管理工作的起点,也是企业的生存之本。你在管理小团队的过程中,会对这两个词有更直接和深刻的体验。”

做任何组织的管理者,都要从拼一块很小的图起步。麻雀虽小,五脏俱全。管好小团队能培育我们的三种基本管理能力,有了这三种能力,在管理工作中便成功地迈出了第一步,使自己具备了坚实的能力,也拥有了清晰的方向。

解决平台和标准的问题

·平台是组织结构:我管的是什么?

·标准是管理原则:我应该怎么管?

一个团队的构成分为两部分,一是提供了什么样的平台,包括业务类型、人员职能、组织架构和岗位体系;二是有什么样的管理标准,包括基本制度、工作流程和管理工具等。不考虑个体的因素,任何类型的团队在平台和标准的问题上都没有例外,大到拥有数万人的跨国公司,小到仅有三五个人的工作室,均需要两者兼备。当你组建一个团队或者新到一个部门时,你总会遇到并先解决这两个问题:

·我管的这个团队是做什么业务的,岗位特色、人员结构怎么样?

·我需要如何制定管理原则和工作流程?

管理小团队的第一步,是统一平台和标准,解决管什么和怎么管的问题。这是管理的基石,一定要走稳,而且它对团队的成长不可或缺。有些学院派经理人跟我谈管理,张嘴闭嘴就是制度、价值观、KPI,完全忽视具体的组织结构,虽然说得头头是道,可犹如空中楼阁。我说,你在大企业的管理层待20年也只摸到了管理的皮毛。想学会管理吗?那就亲自带领一个部门到前线实战,用不了多久,你就会扔掉这些所谓的经验。

在业务层面,我们要解决的问题是:如何优化每个人的业务职能,如何责权分工和密切协同。即便是只有两个人,也要让他们高效地做好业务。

在管理层面,我们要解决的问题是:让下属完全融入团队,在一个舒适的组织环境中发挥他们的能力,让他们认同团队的管理理念。

管理者在这两个层面的能力都需要通过实战获得提升,小团队是最佳的实战平台。20年前,当我从西夫韦集团的行政部调到得克萨斯州一个荒芜的地区担任分店经理时,我脑海中浮现出的第一个词是“机遇”。没有什么比得过一个拓荒型的平台所能提供的锤炼价值,尤其是当那里仅有4个人,业务需要从零起步时。出发前一夜,我在工作日志中写下了两个词,第一个是“业务”,第二个是“管理”。

事实也证明,在得克萨斯州分店工作的3年间,我成功实践了自己对组织结构和管理原则的理解,积累了宝贵的经验。管理一个小团队,就像开发一块肥沃的土地,任你施种,也会种因得果。在建设组织结构和管理原则的过程中,让每一位员工都能参与进来,可以检验团队成员的能力、角色定位,让他们对自身有清晰的认知。

验证你的组织能力

管理小团队可以最大限度地验证你的组织能力,包括运行组织的效率。例如,当严密的制度不再有效时,你靠什么驱动下属,让他们摒弃嫌隙团结协作?当创新迫在眉睫而人才有限时,你又凭什么吸收外部的新鲜血液?一个很小的平台和不充足的资源条件,会把管理者真正的组织能力充分暴露出来。你可能无依无靠,孤军奋战,必须尽一切努力提升自己的管理水平。

一个组织是不是卓越的组织,最重要的评估标准之一是——你能不能、有没有让这个团队的成员变得更优秀。

一位管理者是不是“称职的管理者”,最重要的评估标准之一是——你能不能、有没有让自己的下属因为你而变得更优秀。

如果给出的答案是“不能”和“没有”,将来你很可能就驾驭不了更大的团队,也得不到升迁和将企业发展壮大的机会。我常对人说,提高组织能力的最好机会是去管理一个小团队,这既能加深自己对团队的认识,也能在与下属的互动中提升自己的能力。这对于下属和管理者是一种双赢。

在这个过程中,你会近距离感知到每一位下属对上进的渴望,触摸到他们内心最真实的目标。这能帮你渗入一线员工的灵魂深处,把握他们的脉搏,与他们的心声融为一体。对管理工作来说,这是可遇不可求的良机。

在担任得克萨斯州分店经理时,我曾经做过一次针对全集团所有分店的信息调查:员工喜欢在什么样的平台或团队工作?根据数万名员工的反馈,发展部的同事收集到的排在前四位的因素分别是:成长、工资、安全感和快乐。我在调查分析中还发现,这四个因素都和管理者组织能力的提升息息相关。

·下属的成长非常依靠管理者所提供的经验和提升能力的机会。

·随着能力的提升和为团队工作价值的增加,工资的上涨是自然而然的结果。

·管理者除了具备出色的工作能力,是否值得依赖也决定了下属是否有安全感。

·当管理者解决了前面的三点,下属想不快乐都难。

基于这四个因素,管理者在小团队中需要为下属提供学习和提升的平台,这是提高自己的组织能力、加强团队凝聚力和塑造自身管理力的重要内容。许多企业在内部广泛地普及培训机制、实施轮岗制度等,目的是满足员工上述需求,希望提高他们的能力。在组织内,员工的学习意愿和学习习惯的养成非常重要,但如果管理者的组织能力不胜任,再好的平台、机制也没多大用。

明确你的组织基因

组织就像人体。基因是它的根本,是更深层次、核心、决定性的组织要素,会塑造团队的运转方式并长远地影响它的命运。明确组织的基因,为它的发展壮大打好基础,是管理者在小团队管理中要做好的工作之一。

组织的基因有哪些?首先是企业发展的使命和愿景,其次是企业的组织特点、价值观和工作文化,最后是管理者的个人风格带给企业的标签。这三者结合起来,是组织的基因。企业的发展好不好,很大程度上取决于它的基因是否健康,是否无缺陷。

当你抱怨管理不易时,不妨先想一想:我的团队具有什么样的基因?我有没有在团队成立之初便搭建好骨架、注入灵魂、为团队的成长夯实根基?我是否明确了团队的使命,让有限的人员可以紧密围绕在同一个目标下,发挥出最大的潜力?

马云在2014年参加一次商业活动时,对台下的提问者说过一句话,大意是:企业家有理想是好事,但是如何把理想变成现实,需要脚踏实地一步步去做,而不是好高骛远。就像盖房子时绝不可能先建好漂亮的房顶,必须先深入地下打好地基。团队建设和管理的第一步,是建立组织的基因。

组织的基因决定了企业未来成长的高度。企业能否成功地突破瓶颈,由小变大,由弱变强,最终成为其他企业和管理者竞先效仿的标杆,就要看它在规模还很小的时候——它的管理者能否根据企业的经营战略并结合自己的管理风格,把组织的文化、运营架构、管理理念等基础的东西落实到位,形成团队管理的指导思想。在我们的管理工作中,它是一个纲领性的重要内容。 DunLsQkr8ax/YeGmy+Z0jANEAyWqD3v5twvGrtdthTakGhPDj/g1tmDpXdMnIUw6

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