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有很多人在大公司任职多年，做到了项目主管、公司高管的位置，对市场的把握、制度的理解和战略的执行等方面都很成功。但是，当他们踌躇满志地建立自己的创业团队时，发现在母公司学习、积累多年的经验似乎派不上大用场。
他们感到困惑：
为什么在上千人的大公司行之有效的管理体系，在区区几个人的小团队中却水土不服？
为什么大公司适应的制度和KPI在小团队却行不通？
为什么在我的团队权威如此难以建立？
为什么我这里招不来、留不住优秀人才？
为什么阿里巴巴、腾讯都使用的激励策略在我的团队收效甚微？
在大公司、大部门成功的管理者，在管理小公司、小团队时常常会遇到这些问题。他们可以用既成的体系管好一家大企业，却很难打造一个出色的小团队。令人不解，也让人头疼，不是吗？原因并不复杂，因为管理不仅要建立平台和秩序，还要因时、因地求变。如果不能意识到不同的组织形式对于管理提出的不同要求——甚至是颠覆式的要求，管理者在面临团队转型时往往就难以适应。
你是公认的管理大公司的高手，却未必能管好一个小团队。
成功的组织总是不断进行管理的再变革，成功的企业家也是。
三十年前，传奇人物杰克·韦尔奇和通用电气公司（GE）引领了企业迈向信息化时代最重大的一次管理革命——裁掉冗余部门，减少管理层级，挑选最优秀的人才，打造无边界的学习组织——铸造了通用电气公司持续几十年的强大。韦尔奇的创新影响了全球至少三代管理者和企业家，让许多伟大的企业都开始了扁平化改革的尝试，尽管相当一部分企业因重重阻力半途而废或者改革不彻底。
越来越残酷的竞争要求组织形式必须与时俱进。在今天，建立扁平化的小团队在企业初创时期、大公司的部门设置上已经成为不可逆转的趋势。我们知道，传统的管理是金字塔结构，由高层、中层和基层三个层级构成，中间又分别嵌入很多不同的职能部门，如人力资源部、行政部、后勤部、研发部、市场部、销售部、财务部及各种战略和技术委员会等，形成新的层级，各部门又有剪不清、理还乱的等级关系。即便在全球性的大公司中，金字塔结构的弊端也日益突显，例如IBM公司过去的一项决策或汇报甚至需要经18个层级才能到达基层或高层。这是企业要改革的对象。
减少管理层级、强调弹性和效率是企业朝向扁平化改革的核心。一个能够高效运转的小团队毫无疑问具备这些优势——和传统的大公司或大部门相比，管理层级减少，管理成本大幅度降低，对市场的反应能力和灵敏性更强，决策和行动更快，创新力更旺盛，也更容易培养人才。而且内部管理上人人平等，上下级关系轻松，沟通氛围较活跃。与此同时，也产生了一些问题，例如赏罚不分明，决策易混乱或朝令夕改，创新爆发力强但缺乏持续性等。这对小团队的管理者提出了更高的要求，他们必须在管理理念、组织形式和实践操作的层面不断地创新、学习和坚持，才能跟上企业发展的需要。
管理小团队的困难常常远超人们的想象，正如大公司管理的成功者在独立创业时遇到的困惑。他们会说，我能管好成百上千人，还带不好区区几个人吗？但是，当他走上管理岗位，亲自带领一个七八人的团队创业时，所有未曾设想到的困难就会接踵而来。
究其原因，一是组织形式或人数差异使大公司的管理范式，例如大公司的制度、KPI、价值观等，在小团队中缺乏落实的土壤，而且不能起到预想的作用；二是随着时代的发展和企业竞争的激化，优势组织的结构也在发生变化，正从规模型管理向效能型管理过渡。企业需要员工越来越多地参与到创新性的工作中，包括设计、营销、决策和自主管理，也就是广为人知的“知识型工作”。企业需要建立新的组织形式，也需要管理才能的进化。
未来，优秀的企业必然拥有反应更快、人员更精干、管理更有效能的组织结构。尤其对团队而言，小而精是不可逆转的趋势，也是不断被验证的成功经验。当我开始在西夫韦管理一个重要的部门时，我发现，为了赢得未来，部门改革中最重要的一个原则是裁减管理层级，同时突显项目与人的直接联系。这意味着为了适应未来的竞争，我们必须改变自己的管理逻辑，从大公司缺乏弹性的制度和文化围栏中跳出来，运用全新的理念管理小团队。
不管你是计划自己创业——从零开始组建团队，还是担任一个部门的经理，能否管好一个小团队，决定着你在管理上能否走得更远。擅长管理大公司的人，在小团队的管理中未必就如鱼得水。但如果管不好小团队，就别想让公司发展壮大。
在二十余年的管理生涯中，我有11年时间待在企业的基层和中层，带过不同规模和性质的团队，积累了大量和一线员工打交道的经验，了解员工在想什么，也知道如何把他们打造成一个能干的集体。
我在西夫韦公司担任过拓荒型的分店经理，把4个人的团队拓展到了28个人，在一座不起眼的城市将业绩做到了公司在全美国所有分店的前五名之内；当过采购部经理，组建了一个职能辐射所有分店的精英团队，人数长期保持在7个人左右，我称之为“7人战斗队”：以7个人为团队的“骨架”实施扁平化管理，视项目的需要随时补充其他人员。这是非常适合小团队的管理模型，对创业公司也具有重大的参考意义。在出任西夫韦公司行政副总裁和培训部执行长期间，我将这种模式普及到了所有的分店。离开西夫韦后，我又将本书阐述的小团队管理模型应用于其他的创新公司。事实证明，这些公司均取得了巨大的成功。
在本书中，我将结合自己的管理思想、二十多年来企业管理的经验等，与读者探讨小团队管理的核心问题。本书的第1章重点分析了小团队的主要特点和管好小团队的重要意义；第2章为读者提炼了小团队管理的“四驾马车”，即关键原则和方向，以帮助大家在阅读后面几章前了解小团队管理的框架。从第3章开始，我从9个方面阐述和分析了小团队管理的核心元素，分别是角色定位、愿景构建、一致性管理、任务管理、用人管理、沟通管理、创新管理、激励管理和如何建设进化型团队。
在这9章中，我引用、对比了不同类型公司的管理实例和理念总结，为大家描绘了一张小团队组织搭建、理念建设、人员激励和效能保障的管理导图，而且对应地给出契合实际和富有成效的解决方案，来帮助大家在管理实践中找到自己的定位和行之有效的管理策略。对于创新型公司和小规模企业、部门的管理者，我相信这些知识必将有很大的价值。