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这是管理团队中最常见的现象，原因是管理者对工作的分配和各自角色的定位存在问题。例如，有的管理者对下属特别好，喜欢插手具体的工作，能自己干的坚决亲力亲为，但一段时间后发现状况不对，他自己加班加点就像在打仗，下属却无事可做。他很生气，下属也觉得委屈，双方都很焦急。
这一类管理者犯的错误是对自己的定位不清晰，他并不需要事事亲自上阵，应该担当的最重要角色是工作的分配者和协调者。
作为小团队的管理者，你要懂得分配好下属的工作，协调好各方的资源，才能让很少的人聚到一起后迸发出强大的能量。实际上，如果你把下属的发挥空间压缩了，就等于削减了团队的整体能量。
得克萨斯州分店成立的第一年是事务最多的时候。管理者最怕“开垦荒地”，但我非常轻松，至少不像人们预想的那样忙碌。我对自己的定位是：协调各方资源的组织者和事务管理者。信息在我这里汇总，由我判断和决定分店的发展方向，安排最合适的人去做。如果自己累得要死，团队的工作还做不好，我绝不能容忍。
那时分店加上我只有8个人，6个固定员工，2个流动性强的兼职员工。最忙的时候，一个人要干几个人的工作，管理仓库、收发货、做售后服务、统计数据等，甚至每天下班都到凌晨一点钟了，半夜了还有人在店里清点余货，并安排第二天的新鲜食品专柜。人人都平均分配精力，没有人特别累，也没有人特别闲。我联系客户，协调资源，解决下属实在无法处理的难题，下属则负责在一线跟客户接触，为消费者服务。每个人应该做的事情早就写在了计划表上，运转有序。
很多管理者并没有意识到自己需要严肃地思考一下团队成员的角色定位。如果你发现自己管理团队的过程中不停地在拼命，很早上班，很晚下班，下属却惶恐地找不到事情做，说明你在角色定位上犯了比较严重的错误。
就是说你和下属都不清楚自己工作的范围。“管理权”是一种非常正式的权力。作为管理者，你在团队的决策系统中起着主要作用，其中最基本的是“分工权”。你有权对团队中每个人的工作进行定义和分配，把他们（包括你自己）放到最合适的位置上，做每个人该做的事情。这是一项需要你严肃对待的工作。你要坚定地实施这个权力，让所有人的分工合理而清晰，明白自己工作的范围，然后各尽其责。很多时候，下属闲得没事干而你忙得团团转，不是因为他们不想干，而是你没有为他们指明行动的方向。你承担了大部分工作，一个人扛起了团队，结果下属“想帮忙却使不上劲”。
就是说你把自己与下属隔离了。正如前面所讲，小团队的管理者最忌讳的行为是“高高在上”。我在管理得克萨斯州分店的几年中为自己定义了一个新身份：团队的名义领袖。我更多地将管理者这个职位理解为是礼节性的职务。例如，代表企业与客户负责人或显要人物接洽；与重要的客户共进午餐；代表西夫韦签订合同；制定和颁布规章制度；任命、提拔下属；参加下属的婚礼……在这些礼节性的事务上，我使用了约12%的管理时间，然后把剩下88%的时间用于干其他更加重要的工作。
“12%∶88%”，这个时间比例是我在研究了全球数万个扁平化团队的管理者后统计到的数据。这些优秀团队的管理者大都遵守着这个时间比例——他们非常清楚自己的角色，而且尽可能地减少脱离基层和一线的时间。
这么做的目的是突显我的另一个身份：团队大家庭中的一员。我会和下属一起工作，但只处理应该由我做好的工作。我和下属有着明确的分工，一起保障企业顺畅运行。不该我做的事，我绝不会亲自下场；该我行使管理者权威时，我也绝不会有半分犹豫。
也就是你和下属的关系有些模糊。这是现实中的管理者很容易犯的错误。由于你全面地负责管理一个组织，可以自由地定义组织内部的所有关系，你和下属的互动缺乏第三方的监督，导致你拿捏不清在下属面前的位置和角色。特别是在小团队中，管理者极易在错位的上下级关系中迷失。
小团队管理者最易搞混的上下级关系是把“管理者”当成了“大哥”。由于人少，你和下属没那么生疏，上下级之间的关系就比大企业中的亲密。这时候，你会发现自己有和下属称兄道弟的冲动。把下属当兄弟，有时候能起到拉拢人心、增强凝聚力的效果，但长此以往危害甚大，不利于团队的长远建设。
每个管理者激励下属的根本之道仍然是职业地当好管理者，使下属的理想与组织的目标契合，督促、鼓励和带动他们提高业务能力。最终，你对团队的影响力只会体现于团队管理者的角色，而不是来源于“和下属称兄道弟”的行为。
如何理解“联络者”这个角色？在上下级关系中，除了担任下属的管理者，你还要与自己控制的指挥体系中的骨干人员保持紧密、有效的联络，与他们保持通畅的沟通。这些骨干也要扮演好联络者的角色，协助你掌控整个团队。虽然你和所有的骨干加起来可能不超过五个人。
在小团队中，你不要试图由自己主导一切工作。企业扁平化改革的一个目标是在减少人数和层级的同时，还能让管理者更轻松、更没有压力和心理障碍地放权。我研究过几千家实施扁平化管理的创新型公司的CEO是如何处理与下属的关系的，他们平时交往的人员非常广泛，包括客户、供应商、政府官员、其他公司的董事等，这几类人员与他们的联系时间都比他们的直接下属更长。这些团队管理者花费了很少量的精力与下属交换看法，给下属提供意见，指明方向。剩下的时间，他们会去开拓其他的资源，不会将太多的心思放到怎样主导下属的工作上——这是应该由他们的直接下属去做好的事情。
美国前总统罗斯福在白宫直接管理的团队不超过10个人，他认为获取信息的实质是从下属的竞争中得到复杂情况的真相。他的一位下属回忆：“有一次他的助手吩咐我去了解一些事件，我经过几天辛苦的工作后向他汇报，但是发现他已经了解了所有的情况，甚至包括我还不知道的事情。”
罗斯福并不是自己去收集信息，也不会向下属说明自己从哪儿得到了这些信息。当下属都知道这件事后，便会非常谨慎、负责地去收集那些真正有价值的信息，而不是敷衍应对。这是聪明的管理者的做法。
通俗地说，管理者要学会比下属更懂得取舍信息，要建立一个强大的信息库，然后将有用的信息提供给下属，提高他们的工作质量。你当然不可能知道每一件事情，但是你知道的信息应该确比任何下属都要多，这样，作为管理者你才是合格的。你要成为组织的神经中枢，而不是信息的加工者和搬运者。
在研究团队——尤其是精英团队的管理者角色时，我们能明白和理解罗斯福这么做的道理。作为团队的管理者，你有正式和方便的渠道去接触每一位下属，但你不能和每一个人都建立绝对信任的关系。你必须在听取信息的同时，也成为信息的提供者。换言之，你要比自己的下属更了解团队正在进行的事务。要达到这个目的，需要你从不同的人那里获得信息。