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美国著名管理学家马斯洛说：“想让管理者成功地履行他的职责，前提条件是他必须清楚地意识到这就是他的职责。”小团队的管理者既要做好管理工作，还要亲自参与到经营中去。这是一项至关重要的战略定位。你别想舒服地坐在空调房里，捧着热茶杯惬意地待一天。小团队的管理者必须是一位“全能战士”。
人们想象中的管理是一种“高大上”的工作，对刚进入商学院学习经管的年轻人来说尤其如此。他们对管理、对自己将来在企业中的定位存在着很大的认识偏差，认识不到团队的性质对于管理者不同的能力要求。这是小团队之所以难管的重要因素之一。
因为管理者不能认清自己的角色导致的“角色错位、缺位与定位模糊”，使很多管理者做的多数工作毫无价值，造成了很大的浪费。例如，你觉得自己的主要任务是发号施令，或者把任务安排下去，至于怎么干、能否干好，不需要关心，那么你平时大部分的工作都将是对下属发号施令。你把自己当成了高高在上的管理者，下属的工作出了问题，你只会问责，却从不与他们进行交流，也不向他们反馈，这是非常严重的角色错位。
小团队需要的不仅仅是管理者，你还要将自己塑造成一位优秀的经营者，可以带头冲锋的战士，以及精通技术的能手。这是你应该有的清晰的认知。
也就是说，你要从“专才”转变为“通才”，从“依靠权力支配”转变为“带领团队实现组织的目标”。这个角色定位与传统的定位不同，用我经常对下属说的一句话表达就是：“你要成为教练。”在这个角色中，你就像是球队的主帅、教堂的主教、酒店的经理、国家的元首。所有这些人都有一个共同的特征：都被授予了管理一个组织的正式权力。这个正式的权力给予了他们从上至下充分发挥才能的空间，既允许他们作为管理者制定团队的战略和决策，又允许他们作为经营者掌控具体的业务和市场发展的方向，对下属构成实际的、强有力的影响。
在这个过程中，你的工作是在不同的角色间自如地切换，只有们适应了这种心理和职能的转换，才能成为团队的“中枢”。
管理者要有领路人的意识，能规划团队的发展路线，而且让下属明确地知晓、理解和拥护这个路线。这是能否让团队发展壮大的关键，是能否让团队从残酷的市场竞争中杀出一条血路的保障。如果你只会管，不会规划，或者只是将自己定义为官僚，那么这个团队在你的带领下很难顺利发展下去。作为规划者，你的工作范围包括但不限于制定团队每月、每年乃至更长期的目标，团队未来若干年的发展方向，以及下属的个人成长规划等。凡是需要有人提纲契领时，你都得有能力成为一杆旗帜，指出方向，向全员传达。不具备这个能力，再优秀的人才在你的手底下也不可能尽自己所能，至少在团队建立的初期是这样的。这能很快统一大家的思想，减少团队工作的盲目性，避免各自为战，同时也能确立对工作成果的考核标准。
作为管理者，你不但要把企业的决策、规划和方针准确地传递给下属，督促他们一丝不苛地执行，还要在重大的任务中起到带头作用，展现自己的执行力。我常对人们说：“团队的带头人既是管理者，也是重大使命的执行者。这两个身份缺一不可。”在大企业中，你不必冲锋在前，但在小团队中，你一定要亲自参与重大的项目和任务，这样才能带动整个团队全情投入。
工作中处处都存在问题，小团队的问题可能更多。在引导下属解决这些问题的过程中，你还有一项重要的使命，就是要帮助下属实现自我成长，教他们学会自己解决问题，培养他们担当大任的能力。当某个下属带着问题找你寻求答案时，你不要立刻告诉他答案，应该帮他打开一扇思考的窗户；当某个下属带着问题的方案来找你时，你也不要立即选择，应该帮他分析方案的利弊，具体如何选择要由他自己决定。你要向下属灌输下述意识——你不要让我告诉你该怎么办，你要告诉我你该怎么办！团队的骨干都是这么培育出来的。
越身居高位，就越要做好自我管理，树立良好的个人形象，才能赢得下属的信服和拥戴。在小团队的管理中，榜样的影响力比权力更重要，你的人格魅力比工资更能吸引下属追随。假如你每天要求下属为团队超预期付出，自己却三天打渔两天晒网，下属又怎么会心甘情愿付出？你要具有正面榜样的力量，冲锋在前，身体力行，成为下属的表率。这是建立团队凝聚力不可或缺的因素。