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一个令人头疼的现实是，我们的管理总是像重复从一个极端走向另一个极端的“钟摆式轮回”。这个轮回人人皆知——要么一抓就死，要么撒手不管。为了提高团队的效率，管理者伤透了脑筋，不知如何定义自己的位置。
但是，当你有这种苦恼时，恰恰说明你还是想用传统的管理思路按部就班地搞好团队的建设。例如，一定要自上而下地预设好流程才能开始行动，希望将团队的效能用既定的计划固定好，不想带着“不确定性”去管理和开展业务。
2019年，有位广州的企业家对我说：“以前我管着上千人的大公司，从来没有像今天这么焦虑。我发现公司的效能很难把握，上个月还有几百万人民币的业绩，这个月也许只有几十万。我很难确保每个人都能彻底贯彻我的想法，尽管目前我管的是一家十几个人的小公司。”
在效率问题上，他宁可要不高但稳定的上限，也不想去追求虽不稳定却非常高的上限。这是“大企业病”的典型表现。在近十年的调查走访中，像这样的企业家和管理者我遇到了不少，他们善于制度化、流程化管理，却不擅长用非常规手段挖掘企业的潜能，打造强有力的战斗小组。
通俗地说，传统管理方式管理下的团队已经无法胜任今天的市场形势，在需要短时间内迸发出强大能量的攻坚战中往往会输得很惨。
美国著名法官波特·斯图尔特（Potter Stewart）说过一段话：“我不打算进一步定义，况且也许我永远不可能给出明确的定义。但是，当我看到它时，我能认出它。”这段话用于新型管理者自我定义也非常恰当。在一个重质量而不是规模的有机组织中，管理者不需要为自己寻找一个精确的位置，只需要确定一个边界。在这个边界之内，管理者要完成的任务是将每一位成员连接起来，带领他们高度一致地协同作战，推动组织高效能地发展。
越小的组织，对纪律的要求往往越高。在西夫韦工作期间，我一直强调团队的建设要像军队学习。军队是最看重纪律和效率的组织之一，它所有的制度流程几乎都围绕效率去建设。第一，是无条件、无借口地执行上级的命令；第二，是激发个人的主观能动性，即适当灵活地处理前线的突发状况。
如何理解这两点呢？
·需要下属无条件、无借口执行的是涉及团队管理、人员培训、业务保障的工作。对于有明确规章和标准化要求的工作，我们在管理中应要求下属绝对服从，以最大化地提高工作效能。不允许扯皮，不允许拖延，也不允许三心二意。
·涉及具体的业务，需要下属灵活地处理的一线的突发状况，就像军队在前线的战斗，“将在外，军令有所不受。”市场和战场一样千变万化，很难用固定的流程和方法去处理问题，这时候就要发挥一线人员的主观能动性，允许他们采取个性化的策略灵活应对，一切以高效能地工作为核心。
小团队的管理者要针对不同的现实需求制订管理方案。一方面，要遵从一些共性的做法，在制度和流程能保障效率时，就严格执行制度和流程；另一方面，也要考虑到实际工作对个性的需要，在下属的个性化策略能带来更大的效益时，就要授权下属灵活自主地开辟新的工作方法。
所以，成功的小团队都会进行一定程度的军事化管理。这么做的目的是提高团队的灵活性，加强团队快速应变的能力。
2013年，西夫韦曾对全美国数百家分店进行了一次史无前例的大裁员，牵及12个工种和6000多人，且要求在30天内完成。主管市场部的一位下属向我抱怨：“本来我的人就不够用，又要精简吗？过去是一个人当两个人用，以后要当三个人用了。”他觉得一家分店的市场部至少得三个人才能满足基本需求，而现在只有两个，按总部的计划还要再裁掉一个，以后的工作还怎么做呢？
我说：“先别着急，请先回答我一个问题。能回答上来，我立即召开管理层会议，给你主管的分店增加人手。”
“什么问题？”
“近两年来，你的市场部的人员实际上是在扩充，2011年时全美国的分店加总部有1500名市场人员，2022年这个数字变成了1950人，总部对市场部投入的资金和相关资源也在增加，每年增幅不低于10%。与此同时，市场部的成绩是什么呢？在这张成绩单上，我看到的是每年6%的降幅，能告诉我原因吗？”
用更多的人、更充足的资金，产生的结果却是“-6%的绩效”。这说明企业的效能不是由人数决定的，而是取决于组织编制是否合理。西夫韦在最近20年的发展过程中总计进行了四次组织调整，每一次都是为了让组织结构和编制更加扁平化，其中裁员总数高达23万。这可不是小数目，但裁员绝不意味着战斗力下降和企业发展停滞。相反，通过调整和改善人员结构优化管理、业务模式等，企业的战斗力只会有增无减。时至今日，西夫韦每家分店的员工不超过12个人，效能却大大超过以往，每家分店都是一个精干而富有战斗力的小团队。
在一些企业的组织编制中，员工就像单兵作战一样，不同工种间缺乏直接的配合。他们之间的协同需要上司发布命令，彼此没有连接机制。但小团队的组织编制更多的是多工种协同作战，不同的工种在设计之初便与其他的岗位密切捆绑，有高效的连接方式。他们的协同配合并不需要上司的介入，甚至有很大的临时变通的权力——在团队既有的协同机制之外再创造性地联合。前者是一些企业存在的痼疾，后者是小团队的优势。尤其是在实际的业务中，团队往往需要重新编制，快速组建成新的项目小组，小团队的组织编制在这方面具有无可比拟的优势。
第一，“高度连接，协同作战”这八个字是组织管理的新趋势，是企业实现高效能发展的基石。唯有在团队中实现这八个字的要求，也只有具备强烈的变革意识的管理者，才能在压缩团队规模的同时提升团队的效能。
第二，管理者要进行“多工种协同”建设，要懂得将不同角色的人才融为一体，如臂指使地开展复杂的工作。例如，华为公司经常从各个部门抽调员工，临时组建一个跨部门、多功能的小团队。这个小团队中既有业务人员，也有技术人员，还有负责财务、行政和人力资源等的人员，大家组合在一起为了一个重要的项目共同战斗，效率非常高，竞争力也非常强。这是值得我们企业管理者学习的模式。