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如果团队太大，最大的问题是“你可能看不到问题”。例如，在创新上存在缺陷。小团队的创新力往往会比规模大的企业的创新力更强。这是因为，相比人事关系复杂、流程繁琐的大企业，小团队可以最大化地激活每一个成员的潜能，让他们全身心、积极主动地投入到一件事情中去，直到开发出他们从创新性工作中能够获得的最大成果。
·与大企业不同，小团队的创新不是靠制度、资金，而是由人的自驱力推动。人的创造力是小团队取得创新成果的最大驱动力。
·在组织结构上，小团队具有可以灵活地“化整为零”的优势，能够以快速和低成本实现“内部孵化”，而且可以在内部消化创新的成果。
·小团队的管理者可以将每一位下属视为“事业合伙人”，大家着眼于未来，通过集体创新，实现团队与成员的共赢。
有一种小团队模式专为创新而生，它就是著名的“内部孵化”。这与日本京瓷集团创始人稻盛和夫推行的阿米巴经营模式有很大的相同之处。在全球盛行的阿米巴经营模式要求将大企业划分为一个个精小而利润核算、人事管理相对独立的不同部门，目的是实现经营的高效；“内部孵化”则集中针对企业的创新——我们不必到外界寻找创新的力量，完全可以在内部寻找由自己人构成的创新主力军，使小组织爆发出大能量。
苏宁集团董事长张近东在一次会议中说，苏宁公司近些年来从市场中学到了一项重要的经验——鼓励员工在企业中进行有条件的个人创业。这么做的目的是激活员工的主观能动性，在集团内创建一个又一个充满活力的小组织，以孵化出更多的“小苏宁”，使企业整体上增强盈利能力。
这和西夫韦的创新理念非常一致。通过内部孵化，小团队可以节约创新的成本，同时又能收获超值的创新成果。从2001年起，我在西夫韦与发展规划部的同事构想了30年内组织变革的最佳模式，对比了上千家出色的跨国企业，例如沃尔玛、家乐福等，希望找到可帮助西夫韦赢得未来竞争的经营路线。最终，我们确立了今天已被验证非常成功的经营模式——每家分店的人数不能超过12个人，管理层级最多不能超过三级，部门数不能超过4个。在管理关系上，员工更像是西夫韦的合伙人，我们不将之视为单纯的雇佣关系。在这种经营模式中，员工的创新能力是组织成长的引擎，管理者要为此提供一切可能的保障。
大公司在转向时往往都是十分笨拙的庞然大物。受到市场形势所迫，企业出现各种矛盾和危机时——现金流吃紧、产品落后、成长缓慢等——更倾向于调整组织结构，例如将业务单元的性质从“成本中心”改为“利润中心”，用严格的核算压缩成本，刺激员工的活力，增加销售的利润。如果只是换块牌子，加几条新制度，就不是真正的内部孵化，是用“新瓶装旧酒”。
需要特别说明的是，在管理术语中，“利润中心”指的是企业内部独立核算且自负盈亏的部门。它可以是具体的业务单元，也可以是有一定独立性的团队，强调的是“自负盈亏”。尽管这种做法使团队有明确的责任去加大创新力度，却对人才的普遍激励没有预想中那么强。成功的“内部孵化”属于在组织建设、管理理念上全面革新的小团队，而不是受到多方掣肘的“寄生品”。
韦尔奇认为，企业要想实现具有持久力的创新，就必须在组织架构上进行真正的化整为零。他在GE公司的管理变革中一直都实施对组织化整为零的策略，以激发个体的活力。他说：“我们既要压缩公司的规模和层级，也要扩大员工的空间，这是并行不悖的同一件事。”化整为零的本质是切断企业牵引员工的“风筝线”，让员工根据实际需要选择方向。这个方向对管理者和企业都有利。
不仅是GE、IBM这样的大企业，硅谷的大部分IT公司都是以众多灵活高效的小团队为其运转的核心。这些小团队拥有相当大的自主权，是企业的关键零部件，可按需组装，每个小团队都为企业提供了强大的创新力。在我们的调查案例中，戈尔集团、全食超市公司、维珍集团和南美的塞氏公司均以拥有充分自主权的业务单元而著称。这些卓越的公司由一个又一个自主管理和创新力出众的小团队构成，是成功化整为零的典型。
·过去，企业是传承式创新——在变化相对比较缓慢的环境中，一门技术由师傅教给徒弟，代代传承下去。这时还称不上真正的创新。
·后来，企业是独享式创新——在变化正常的环境中，一门技术可养活一代人，企业的创新由一些专门的人才掌握，由企业独享，在市场上获取竞争优势。
·今天，企业是学习式创新——在变化加快的环境中，一门技术被发明出来，过几个月后也许就不值钱了，一个人必须终生持续地学习，一家企业也必须成为学习型组织。这种情况下，企业要动员每一个员工的活力，才有可能保住竞争的优势地位。
所以，我们要把“机械的组织”转型为“有机的组织”，把员工从机械的管理环境和条文的捆绑中解放出来，让他们拥有更大的自主权。大企业要分解成众多有一定自主权的小团队，小团队管理者要保证下属有足够大的自主空间，让他们独自承担业务的决策权、开发权和收益权。你要建设好平台，把个体联结成网络，在背后给予他们充分的支持，以提升团队的整体创新力。
毫无疑问，创新是小团队得以从激烈的竞争中脱颖而出的基石。而要想成功地实施创新，首先要重新看待你和下属之间的关系。虽然表面上看起来管理者和被管理者是实施管理的主导者和被动接受者，但更像是利益共同体。你要把下属当作事业上的合作者和平台的建设者，与他们一起创造企业的未来。“共同”二字决定了这种关系是密不可分、缺一不可的。大企业或传统管理中那种“离了谁公司都能正常运转”的思维，在小团队的管理中并不适用。
在这里，你不能把下属视为纯粹的打工者，也不能将自己看作是团队的权威，要将下属纳入利益共同体，为他们提供更宽阔的施展才华的空间。
成为事业合伙人后，下属的创新动力会有明显的增强：
·下属有了源源不断的上进心。没有甘于平凡的人，只有缺乏机会的人。只要把下属当成团队的事业合伙人，让他们努力就有回报，他们一定会把握住展现自己能力的机会。
·下属工作的心态更加积极。下属不再是为了工作而工作，而是为了实现自己的理想。他们的自我管理能力更强了，创新的效率也更高了。
在小团队中，要想让员工和管理者一起为团队的发展而奋斗，甚至让他们投入自己的全部力量，就必须将团队的目标与员工个人的目标牢牢地捆绑在一起，将团队的追求转化为员工的追求，让双方的目标达成一致，让团队的创新成为员工的责任和使命。只有这样，员工在创新中才会感到快乐，而且会全身心地投入。