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正如前面的内容中讲到的戈尔集团销售团队的例子，苏经理认为精干的团队最重要的是要保持一致性：有分歧是好事，但最后要实现团结统一。有没有强悍的销售能手不是最重要的，整个团队能不能统一认识才是关键。
这个原则体现在，当团队遇到问题的时候，每一位成员都有自由发言的权利，但在经过沟通商议后，只要拟订了一个最有可能解决问题的方案，所有人必须不折不扣地执行。之前为了推行自己的方案吵得不可开交？没关系，现在大家都是同一个想法的拥护者。
这就是决策的一致性。形成了决策，大家就要心往一处想，劲朝一处使，齐心协力地共同达成这个计划。
在给下属开会时，我经常做一个比喻：“团队是一支球队，是同在一条小船上的人。在比赛中，球队的目标是赢球；小船到了大海上，目标是乘风破浪一块儿回家。所以，人数越少，就越要齐心。如果球队有一个人三心二意，比赛可能就会输；小船上有一个人朝另一个方向划，船可能就会离家越来越远。”
很多管理者喜欢给下属洗脑，告诉他们“公司是家”。这是他们最喜欢对下属说的一句话，但下属可能很讨厌听。管理者的目的是让下属具有主人翁意识，言外之意是好好听上司的话，有命令要执行，有想法要憋着。在这些管理者看来，决策是管理者一个人的事，自己是公司的领导，是团队里当仁不让的权威，下属不能反抗上司的意志。这种决策模式落后、低效。在这种环境中，团队做的决策从来不具有一致性，只不过是下属被强力弹压而不敢发声。
小团队的“决策一致性”是一个非常重要的话题，我们如何强调都不过分。管理者首先要明白：实现决策一致性是为了通过共同的目标管理团队，这个目标不是管理者一个人的，也不是下属自己的，而是集体的，是为了让团队利益最大化而制定的。
团队中任何一位成员需要和团队其他成员进行工作反馈时，都是我们打造团队一致性的大好时机。不要害怕有分歧，有分歧是统一思想的起点。在规模较大的团队中，管理者一般依靠制度抹平分歧。在这里，制度会创造一种具有强制力的环境，即使下属有意见也必须无条件服从。但在小团队中，管理者必须通过沟通与下属达成思想上的一致。
在得克萨斯州分店正式开业后的第一次促销活动中，我向下属征求方案，提出了一个促销目标：“能否在3天内完成2万美元的销售额？大家有没有信心？”在大城市的西夫韦超市，2万美元还不到一天的营业额，但这里是得克萨斯州的一个小城市，人们到西夫韦的超市消费的习惯也尚未建立，因此有人担心根本不可能达成目标。
“那么，10000美元怎么样？5000美元呢？”
“可能定到8000美元比较合适。”
“如何才能实现开门红呢？”
当我跟下属沟通时，我让大家把他们计算的结果都说出来。然后，我把这次促销活动的目标降低，让下属的目标跟团队保持一致——我们有了一个大家都很有信心实现的目标，每个人都会发挥自己的能力尽力去做。这样一来，下属很有干劲，热情很快被点燃了。3天的活动结束后，我们获得了15000美元的销售收入，超额达成了目标。
只要能够顺利地理清内部关系，在决策上形成高度统一，打造出团队在思想和行动上的一致性，下属就会自动拧成一股绳，和你、公司站到一起，为了一个共同的目标努力。这样，即使是很小的团队，也能做出惊人的成绩。