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20世纪80年代，当韦尔奇接手GE公司时，他看到的是一个组织臃肿、反应迟钝的“大胖子”——部门繁杂，层级森严，官僚气息浓厚，效率低下。这些问题综合起来，就像一个人得了重病。死神在向GE伸出双手。
于是，改革从精简组织架构开始。他先从管理的层级下手，把过去的管理层级从8层精简到了3层。韦尔奇说：“我们要撤掉多余的‘楼梯’。”随后他对薪酬体系进行改造，将GE的工资层级从29个减化到了5个。他的做法被称为扁平化改革。经过一系列全方位的结构压缩与挤泡沫，GE重新焕发勃勃生机，以一种变革性的组织结构再次成为市场之王。
GE的成功对其后至今的企业管理者影响深远，韦尔奇被奉为“管理界的灯塔”。很多大企业纷纷学习他的扁平化理念，用来治疗自身的“大公司病”。几乎所有的公司本质上都是卖产品的，为市场服务，同时也在为员工服务。简单的层级和灵活的管理才能提高公司的服务效率，这既是未来的大趋势，也是一条有效的途径。
我在近十年的调研中发现，很多以创新出名的优秀公司具有一个共同点——它们都采用了扁平化的组织结构。它们设立了由少数骨干组成的精悍部门，大幅度减少管理层级，有自由的氛围，管理者的带头能力强，可以做到快速创新。这些脱胎于企业内部的小团队为企业的成长提供了强大的动力。
韦尔奇说：“关于扁平化，我认为世人存在些许误解，最常被讨论的是组织扁平化和管理扁平化，但二者的概念并不一样。我希望大家明白，前者是一种组织结构，后者则是一种管理方式。能否很好地结合起来，取决于管理者对自己的定位。”
假如将小团队的管理比喻为马车，第一驾马车是运营的扁平化而不是组织结构的扁平化。组织结构是死的，运营是活的，是由人来掌控。管理者要担起这个重任，调整自己的身份——你要从高高在上、习惯了向下授权的连长甚至团队和师长，下降到班长的位置，带领精英团队打好“班长的战争”。
假如一个班长带10个兵，还需要加多少个层级呢？在这个战斗集体中，人人都直接向班长负责，人人都为彼此负责，中间没有第二个层级，信息的交换与反馈也不需要任何多余的环节。站在管理者的角度，他能随时指挥每一位士兵，瞬间实现信息互换，第一时间发布命令和收到反馈。这是我们缩减层级的最终目的，可以让团队获得最佳的管理效能。运营如同打仗，“比对手更快”是胜利的保障。
凡是不需要的东西，都像老男人露在外面的鼻毛，不但无用，看着还让人讨厌。我在中国很多企业参观时发现，层级越多的企业，往往越缺乏生气。举个简单的例子，有些公司的员工报销出差费用，需要至少三个部门、四个管理签字，等待十几日乃至数月才能拿到钱。员工不断吐槽，工作的动力也不强。还有些公司，项目的开发权在一线的员工手中，但决定权却在上级部门那里，有时还要召开跨部门会议，才能真正决定一个项目是否上马。这让一线的员工经常劳而无功，效率低下。那么，设置这么多层级的意义何在呢？
所以，要想让团队快速奔跑，先要削减多余的层级，追求极致的精简。例如，小米公司从上到下的组织架构不超过三级：高级管理层（雷军等核心创始人）—部门主管—员工。所有的员工都在这个三级框架里各自负责分管的工作，共同将事情做好。尽管不少人排斥扁平化——这是因为组织管理的扁平化可能损害了他们的利益——但成功的案例却日益增多，具有前瞻性思维的公司越来越追捧这种模式。它最大的优点就体现在极少的层级上，简单的层级降低了沟通的成本，让团队在运营上实现了更高效。
就是由每个人自己设定工作目标，或者赋予下属相当大的自主工作的权利。这使得小团队的成员拥有很大的工作弹性和主动解决问题的动力。他们不需要每件事都等待上司指示，也不用在遇到问题时瞻前顾后，不用怕违反了某些教条式的规则而受到处罚。
假如你要求下属事事向自己汇报，严格按照你定的目标去工作，团队氛围便会日趋僵化保守，效率也会逐渐大打折扣。一个效率低下的团队，它在管理上犯的错误总是环环相扣，不会单独存在于某个环节，而是近乎所有的环节都有问题。
戈尔集团（W. L. Gore & Associates）上海分公司的负责人苏经理表示，戈尔公司的销售团队没有几个人，但战斗力胜过很多公司数倍，个个可以独挡一面。原因就在于公司对销售人员的工作给予了很大的自主空间，他们可以自己制订销售计划，可以自主分配和优化自己的时间以及其他资源。做好计划后，员工之间可以一起探讨，也可以邀请技术专家参与分析。不但目标自主，做决策时也拥有一定的自主权。只要参加讨论的同事表示肯定，这就是一个可以执行的方案。
“方案报上来，我没有拒绝的理由。”苏经理说，“这相当于一个集体目标，是每个人想做的事。我们共同做了一个最好的决定，人人都会为此拼尽全力。”
在戴尔公司，我看到他们的创新团队具有同样的工作方式，对员工的职责不会有太严苛的规范。员工认为自己最需要听到谁的意见和最需要谁的帮助，就可以找谁商议。戴尔公司鼓励员工之间直接展开沟通，不用通过自己的上司。
这是扁平化在运营上的直接体现。怎样能把事情做好？那就发挥主观能动性，大胆地摸索，鼓励下属建立这样的工作习惯。
GE公司在扁平化改革中的一个很重要的创新，是在工作的推进中广泛使用了小组讨论的办法，将决策过程从高层下命令改为上下级间集思广益。人人有参与讨论的权利，基层员工可以和上司一起探讨他们发现的问题或深受管理层关注的难题，提出自己的意见。
我在西夫韦内部也建立了这种全员建言的工作模式。即便工作小组只有3个人，我也希望他们群策群力，用小组讨论的方式推进计划，即便是一项简单的计划。
以销售为例，在设计货品摆放方式的过程中，每个人可能都有很多主意，而且这些主意与公司的初步决策不符：
“我觉得公司的想法落后于市场。”
“我认为这个地区的民风特殊，消费习惯也与美国东部发达地区不同，我们应把耐用消费品放到最显眼的位置，在顾客走进来时，增加其曝光度。”
这些是很好的主意。可是在层级分明的公司中，员工往往无法表达出来，他们对发言的环境有顾虑。但在我这里，下属不需要把自己的观点向上司汇报——他们可以先找到将对这个决策产生影响或者能提供帮助的人讨论，收集不同的看法。我赞同他们这么做，因为我最终会听取其中最棒的观点。
小组讨论时，可能每个人都有不同的意见，重要的是让他们顺利而充分地表达出来，实现思想的碰撞。讨论的目的是让大家在有限的时间和资源配置下，一起找到最优的选择。所以，我总是推荐管理者采用这种沟通方式，这样就可以更快、更容易地达成一致的意见。当意见形成以后，我们再拿到会议上进行最后拍板。
运营的扁平化，意味着鼓励员工承担更多的责任，尤其是基层员工，这样他们的权利和责任都大大地增强了。我们可以倡导员工去承担一些额外的职责。以销售人员为例，很多企业中的销售人员只需要卖东西，卖东西是他们的分内事。但在扁平化的小团队中，销售人员可能还会负责销售之外的技术、公关甚至法务等业务。
就像戈尔集团上海分公司的苏经理，虽然他承担着上海区域的管理工作，但他的本职工作是销售。他一边管理团队，一边又要管理产品和维护客户。公司的人很少，可每个人都承担着一定的分外事，大家从中得到了非常多的锻炼机会。将责任下沉，就能激活团队成员在其他方面的潜能。
在小团队中，管理者不应是伸手指挥下属怎么架梯子，而是应该承担与下属一起将梯子架到墙上的重任，也就是将自己定位成班长。班长的角色可以让你收获厚重绵长的管理力。士兵从军队退役后，对军长、师长可能没有太深厚的感情，却会终生记着自己的班长。一句“老班长”寄托着他们的感情，也充分展示了班长这个角色对一个战斗小组无比强大的影响力。
在小团队中，成员就像军队里的战斗班，管理者就是人人爱戴的班长。从管理上讲你是管理者，从情感上讲你是老大哥。你要做到宽严相济，具有全方位的带动力。在每个下属的需求和观点不同的情况下，要做到影响他们，凝聚他们，而且让他们追随你。在管理和运营上，起到军队中优秀班长的作用，自然而然便具备了强大的管理力。