下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。其主要目标是要在规定的时间内，制定出合理、经济的进度计划，然后在该计划的执行过程中进行有效的控制和管理，检查实际进度是否与计划进度相一致，保证项目按时完成。如果实际执行情况与计划进度不一致，就需要及时分析原因，并采取必要的措施对原工程进度计划进行调整或修正。
项目进度管理在项目管理中起着至关重要的作用。它不仅是一种计划和跟踪工具，而且更是确保项目按时交付的关键。成功的进度管理可以起到以下几个方面的作用。
（1）确保项目按时交付：通过合理的进度管理，项目团队能够更好地掌握项目的进展情况，及时发现和解决问题，提前预防和减轻风险，从而推动整个项目的顺利进行。
（2）明确目标和计划：在项目开始阶段，团队可以利用进度管理工具，如甘特图或里程碑计划，明确项目的工作内容、时间安排和关键节点，让团队成员能够全面理解项目的要求和进度，明确各自的任务和责任，在达成全员共识的基础上一起努力向目标迈进。
（3）实时跟踪项目的进展：通过建立明确的进度计划和阶段性的里程碑，并在项目过程中实时更新各自任务的进展，团队可以及时了解项目整体进度情况，并根据实际情况进行实时调整。
（4）降低成本：有效的项目进度管理可以明确每个阶段所需要的资源，帮助项目团队更好地管理和分配资源，从而降低成本。
（5）提高项目成功率：通过有效的项目进度管理，团队可以更好地理解和控制项目的进度，从而提高项目的成功率。
项目进度管理的目标是确保项目按时完成，以满足项目的交付要求。这涉及规划、监控和控制项目的时间，以确保项目进展在预定的时间范围内。
项目进度管理的基本原则如下所述。
（1）统一性原则：整个项目的进度应统一规划、统一控制和统一协调。这有助于确保项目各阶段的进度相互衔接，避免进度冲突和延误。
（2）科学性原则：项目进度管理应基于科学的方法和手段进行。这包括使用有效的进度管理工具、技术和方法，进行准确的进度预测和评估，以及制定合理的进度计划和调整策略。
（3）层次性原则：项目进度管理应考虑项目的整体和局部，以及长期和短期目标和进度规划。
（4）平衡原则：项目范围、资源、工期、质量四个要素之间存在制约平衡关系。
（5）高效原则：在实施效率上寻求解决之道，例如选择优秀的项目成员、目标要明确、范围要清晰等。
（6）动态控制原则：项目进度管理是一个动态的过程，需要随着项目实际情况的变化而及时调整。项目管理者应密切关注项目进展，及时发现和解决进度问题，确保项目能够按照预定目标顺利进行。
（7）系统性原则：项目进度管理应作为一个系统来考虑，包括进度计划的制定、实施、监控和调整等各个环节。这些环节应相互关联、相互支持，形成一个完整的项目进度管理体系。
（8）封闭循环原则：项目进度控制的全过程是一种循环性的例行活动，其中包括编制计划、实施计划、检查、比较。
项目进度管理过程包括：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计划、控制进度。
（1）规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的。本过程的主要作用是为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。本过程仅开展次或仅在项目的预定义点开展。
（2）定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而需要采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。本过程需要在整个项目期间开展，可进行如下活动：
① 专家判断，定义活动过程中，应征求了解以往类似项目和当前项目的个人或小组的专业意见。
② 分解，是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。工作分解结构中的每个工作包都需要分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。工作分解结构、工作分解结构字典和活动清单可依次或同时编制，其中工作分解结构和工作分解结构字典是制定最终活动清单的基础。活动表示完成工作包所需的投入。定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。
③ 滚动式规划，是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略地规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
④ 会议，可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以是团队成员或主题专家，目的是定义完成工作所需的活动。
（3）排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程，本过程的主要作用是定义工作之间逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。本过程需要在整个项目期间开展。
（4）估算活动资源这个过程需要估算每项活动所需的资源，包括人力、物资、设备和时间等。只有明确了各项资源的需求，才能有效地安排资源的分配。
（5）估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。
（6）制订进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。本过程需要在整个项目期间开展。
（7）控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护。本过程在整个项目期间开展。
1）专家评估技术
专家评估技术（也称德尔菲法，Delphi Method）是一种基于专家评估技术的预测方法，广泛应用于政策制定、企业战略规划、市场研究等领域。该方法通过匿名的方式，将问题以问卷或在线平台的形式发送给专家，让专家在不受外界干扰的情况下独立发表意见。然后，对专家们的意见进行统计和分析，得出最终的预测结果。
具体来说，专家评估技术包括以下步骤。
（1）选择专家：选择在该领域具有丰富经验和专业知识的专家，确保他们对问题有深入的理解和独到的见解。
（2）设计问卷：根据研究目的设计问卷，包括问题和可能的答案选项。问卷设计要简洁明了，让专家容易理解和回答。
（3）发送问卷：将问卷通过邮件或在线平台发送给专家，要求他们在规定的时间内完成并提交答案。
（4）统计结果：收集专家们的答案，对答案进行统计和分析。可以采用算术平均、加权平均、中位数等方法，也可以进行因子分析、聚类分析等数据挖掘操作。
（5）结果反馈：将统计结果以匿名的方式反馈给专家，让他们了解自己和其他专家的意见分布情况，以便于进一步修改和完善自己的意见。
（6）重复步骤：根据需要，可以重复以上步骤，直到专家们的意见趋于一致或达到预定的终止条件。
专家评估技术的优点包括：可以避免群体压力对个人意见的影响，鼓励专家独立思考；可以匿名方式进行，减少专家之间的相互影响；可以通过多次反馈和迭代，使结果更加准确和趋同。然而，该方法也存在一些局限性，如对专家依赖较大、主观性强、成本高等。因此，在使用专家评估技术时需要结合具体问题进行分析和选择。
2）类比估算法
类比估算法是一种基于类似项目经验或历史数据的估算方法，通过比较类似项目的时间、资源、成本等参数，来估算当前项目的各项参数。以下是类比估算法的具体过程。
（1）选择类似项目：选择与当前项目在性质、规模、复杂性等方面相似的项目作为类比对象。这些类似项目可以是企业内部的类似项目，也可以是行业内的类似项目。
（2）收集数据：收集类比项目的时间、资源、成本等数据。这些数据可以是历史数据，也可以是最近的数据。
（3）确定参数关系：对类比项目的各项参数进行统计分析，确定当前项目与类比项目之间的参数关系。例如，可以通过回归分析、相关分析等方法来建立时间与资源、成本等参数之间的数学模型。
（4）估算当前项目参数：根据建立的数学模型，使用类比项目的参数来估算当前项目的各项参数。例如，如果已知类比项目的时间和资源，就可以通过建立的数学模型来估算当前项目的资源需求量。
（5）考虑不确定性：在使用类比估算法时，需要考虑类比项目与当前项目的差异性以及可能的不确定性。可以通过设置一定的安全系数、范围系数等方式来考虑这些因素的影响。
（6）得出结论：将估算出来的各项参数与当前项目的实际情况相结合，得出当前项目的进度计划、资源需求计划等结论。
类比估算法的优点包括：不需要过多的详细信息就可以估算出来项目的时间、成本、资源等参数；可以参考行业内的类似项目经验来进行估算；简单易行、相对准确。然而，类比估算法也有一定的局限性，如选择的类比项目可能与当前项目存在较大差异，可能会导致估算结果不够准确；此外，类比项目中可能存在数据不足或者不可靠的情况，也可能导致估算结果出现偏差。
1）前导图法
前导图法（precedence diagramming method，PDM）是一种以网络图为基础，用于描述项目活动之间相互依赖关系的图形表示方法。以下是前导图法的具体过程。
（1）确定项目活动：需要先明确项目中的各项活动，包括各项任务、工作包、活动等。这些活动应该涵盖项目的所有工作范围，并按照合理的逻辑关系进行组织和安排。
（2）绘制前导图：在前导图中，每个活动用方框表示，方框中写明活动的名称。活动之间存在先后关系，箭头线表示这种先后关系。箭头线有三种类型：实线表示活动之间的直接关系，虚线表示活动之间的间接关系，双箭头表示活动之间的循环关系。
（3）识别关键路径：通过前导图，可以识别出项目的关键路径。关键路径是项目中时间最长的活动路径，它决定了项目的最短完成时间。在关键路径上的活动不能延误，否则整个项目都会受到影响。
（4）活动时间估算：对每个活动进行时间估算，包括正常时间、最短时间和最长时间。正常时间是指正常情况下完成该活动需要的时间；最短时间是指在该活动中不出现任何问题所需的时间；最长时间则是在最短时间基础上考虑一些可能出现的延误情况所需的时间。
（5）制定进度计划：根据关键路径和活动时间估算的结果，制定项目的进度计划。进度计划中应包括项目的开始时间和结束时间、关键路径上的活动以及非关键路径上的活动。
（6）进度控制与调整：在项目实施过程中，需要对进度进行监控和控制，以确保项目按计划进行。当发现实际进度与计划存在偏差时，需要对进度计划进行调整，包括关键路径的调整和非关键路径的调整。
在前导图法中，每项活动有唯一的活动号，每项活动都注明了预计的工期。节点表示活动，箭线表示优先关系。例如，如果一个活动需要另一个活动完成后才能开始，那么这两个活动之间就会有一条箭线连接，表明后者是前者的紧前活动。
前导图法的主要优点是它可以清晰地展示出活动之间的逻辑关系，使得项目经理和团队成员能够更好地理解项目的整体架构和各个活动之间的关系。此外，前导图法还可以帮助项目团队估算项目周期，分配资源，以及制定项目的进度计划。然而，前导图法也有一些局限性。例如，它假设活动之间的依赖关系是固定的，而在实际项目中，这种依赖关系可能会发生变化。因此，项目团队需要定期更新前导图法，以反映项目进度的最新状况。
前导图法可以帮助项目团队更好地管理项目的进度，确保项目的顺利进行和成功交付。然而，项目团队也需要注意前导图法的局限性，并定期更新这种方法，以适应项目的实际需求。
2）箭线图法
箭线图法（arrow diagramming method，ADM）是一种以网络图为基础，用于描述项目活动之间相互依赖关系的图形表示方法。它是由美国工程师凯利（James E. Kelley）在 1956 年提出的，因此也被称为凯利图或箭线图。
箭线图法的主要元素包括活动、不同活动之间的箭头。每个活动用一个方框或菱形表示，箭线从一方框指向另一方框，表示前者对后者的依赖关系。箭线的长度和方向可以表示活动之间的延迟时间和依赖关系的强度。
箭线图法的主要优点是它可以清晰地显示出活动之间的逻辑关系，使得项目经理和团队成员能够更好地理解项目的整体架构和各个活动之间的关系。此外，箭线图法还可以帮助项目团队估算项目周期、分配资源，以及制定项目的进度计划。然而，箭线图法也有一些局限性。例如，它假设活动之间的依赖关系是固定的，而在实际项目中，这种依赖关系可能会发生变化。因此，项目团队需要定期更新箭线图法，以反映项目进度的最新状况。
1）关键路径法
关键路径法（CPM）是一种基于数学计算的项目计划管理方法，它是网络图计划方法的一种。关键路径法将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系（结束—开始、结束—结束等）来确定这些活动的关系。
在关键路径法中，每个活动都有唯一的活动号，每项活动都注明了预计的工期。节点表示活动，箭线表示优先关系。例如，如果一个活动需要另一个活动完成后才能开始，那么这两个活动之间就会有一条箭线连接，表明后者是前者的紧前活动。
（1）关键路径法具有以下优点：
① 可以确定出项目的关键路径，有助于项目管理人员把握项目的主导方向和主要节点。
② 可以对项目的时间进行精确控制，有助于减少项目的时间延误。
③ 可以对项目的资源进行合理调配，有助于提高资源的利用效率。
④ 可以对项目中的风险进行预警和控制，有助于减少项目的风险损失。
（2）关键路径法具有以下缺点：
① 绘制网络图比较烦琐，对于大型项目来说可能需要耗费较多时间和精力。
② 关键路径法无法对每个活动的具体时间和资源进行详细规划。
③ 关键路径法无法处理项目中的一些不确定因素和突发情况。
关键路径法的一个重要特性是它可以在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始时间和最迟开始时间，以及最早完成时间和最迟完成时间。这四种时间参数构成了一个时间坐标系，称为“甘特图”，它可以用来比较实际进度和计划进度，以及识别延误和瓶颈活动。
2）关键链法
关键链法（critical chain project management，CCPM）是一种项目管理方法，旨在优化项目进度管理，特别是在资源约束和不确定性环境下。它在项目管理中引入了一系列概念，以解决传统关键路径法可能遇到的问题，如资源浪费、人为保守估算等。
CCPM的核心概念主要有：关键链任务和资源约束。关键链任务是指在CCPM中，那些受资源约束影响的任务序列。关键链任务决定了整个项目的完成时间，因为它们受到资源瓶颈的制约。资源约束是指CCPM强调资源的有限性和瓶颈，即在项目中可能存在资源不足的情况。
CCPM不是方法，那个“M”不是Method，它是一种项目管理思维方式，是约束理论（theory of constraint，TOC）思想在项目管理领域的一种在思想层面上的实现，开辟了项目管理思维的另一个领域。
CCPM的应用被认为比 1910 年至 1950 年开发的传统方法［即CPM、计划评审技术（program evaluation review technique，PERT）、甘特等］更快和（或）更便宜地实现 10％～ 50％的项目。
CCPM的六个步骤包括：定义项目、识别瓶颈、建立安全储备、保护瓶颈、协调瓶颈和重新分配资源。
CCPM是一种创新的项目管理方法，它通过识别和优化项目的瓶颈资源，可以帮助项目团队在资源有限的情况下，更有效地管理和控制项目的进度，从而提高项目的成功率。
3）计划评审技术
计划评审技术是一种项目进度管理方法，他利用了网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上进行网络分析和时间估计。PERT认为项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，服从某种概率分布，因此可以利用活动逻辑关系和项目持续时间的加权合计，即项目持续时间的数学期望计算项目时间。
在PERT中，每个活动都有三种时间估计：最短时间、最可能时间和最长时间。最短时间表示在理想情况下活动能够完成的最短时间；最可能时间表示在正常情况下活动需要的时间；最长时间则是在最不利情况下活动能够完成的最长时间。PERT根据这些时间估计计算出项目的期望完成时间和方差，并根据方差计算出完成概率。
具体而言，PERT的步骤包括：
（1）确定项目中的各项活动以及它们的先后关系。
（2）对每个活动进行时间估计，包括最短时间、最可能时间和最长时间。
（3）根据时间估计绘制网络图，并计算出网络图中的关键路径和关键路线。
（4）对关键路线进行时间估计，计算出项目的期望完成时间和方差。
（5）根据方差计算出完成概率，即在给定时间内完成项目的概率。
（6）根据期望完成时间和方差，制定出项目的时间计划和资源计划。
（7）在项目实施过程中，对项目进度进行监控和控制，以确保项目按计划进行。
PERT的优点在于它能够综合考虑项目的各种不确定因素和约束条件，从而更加精确地预测项目完成时间和方差。同时，PERT还可以提供关键路线和关键活动的识别，从而有助于项目管理人员制定更加合理的项目计划和资源分配方案。然而，PERT也存在一定的局限性，例如它对于活动时间的估计比较主观和不确定，需要结合实际情况进行修正和完善。
4）资源优化
在进度管理中，资源优化是指根据资源供需情况，对项目进度进行合理调整，以实现资源利用的最优化，主要包括资源平衡技术和进度压缩。
资源平衡技术是根据资源限制去调整关键路径法绘制出来的项目进度计划，使得项目进度计划在实际上也可行。资源平衡技术能够解决资源短缺问题尤其是人力资源短缺。例如，如果项目最初的规划需要 3 个工人，而项目只有 2个工人，那么项目经理就需要对资源进行优化，确保每天所使用的人工数量在项目的许可范围之内。
进度压缩是一种强制赶工的技术，它通过重新分配资源或增加资源来缩短项目的持续时间。然而，进度压缩可能会导致项目质量的下降，因此，项目管理者需要在压缩进度和提高项目质量之间找到一个平衡点。
1）关键活动调整法
关键活动调整法是一种在项目进度管理中用于调整关键路径上的活动时间的方法。在项目计划图中，关键路径上的活动没有机动时间，因为其中任一工作持续时间的缩短或延长都会对整个项目工期产生影响。因此，关键活动的调整是项目进度更新的重点。
关键活动调整法包括以下步骤：
（1）确定关键活动：在项目计划中，找出关键路径上的活动。这些活动通常是具有最高优先级和最低时差的活动。
（2）分析活动时间：对关键活动进行分析，确定哪些活动存在提前或落后的情况。如果关键活动实际进度提前，可以考虑降低资源强度及费用；如果关键活动实际进度落后，需要采取措施将耽误的时间补回来，保证项目按期完成。
（3）调整活动时间：根据分析结果，对关键活动进行调整。如果关键活动提前，可以选择后续关键活动中资源消耗量大或直接费用高的予以适当延长；如果关键活动落后，需要重新制订进度计划，将未完成的部分作为一个新的计划，重新计算与调整，按新的计划执行。
（4）调整非关键活动：在调整关键活动的同时，也需要对非关键路径上的活动进行调整。如果非关键活动时间延长不超过时差范围，不影响工期，也可以不做调整；但为了充分利用资源，降低成本，可对非关键活动时差做适当调整。
（5）确定新计划：经过关键和非关键活动的调整后，确定新的项目计划并执行。
关键活动调整法的一个重要特点是，它不仅是解决问题的一种工具，更是项目管理的一种思维和策略。通过使用这种方法，项目管理者可以更好地理解和控制项目的进度，以确保项目的顺利进行和成功交付。需要注意的是，在制订计划时需要预留适当的应急储备时间，以应对可能出现的不确定因素和风险。同时，在调整活动时间时，需要考虑资源的优化和平衡，以确保资源的合理利用和项目的顺利进行。
2）增减工作项目法
增减工作项目法是一种在项目进度管理中调整工作项目数量和逻辑关系的方法。具体步骤如下所述。
（1）增加工作项目：当原计划中遗漏或不具体的逻辑关系得到补充时，需要增加工作项目。增加工作项目不会对原计划的逻辑关系造成影响，只是对局部的逻辑关系进行调整。因此，在增加工作项目后，应重新计算网络时间参数，以分析此项调整是否对原计划工期产生影响，如果产生影响，应采取措施保持原计划工期不变或使其更加合理。
（2）减少工作项目：当某些工作项目提前完成或原不应设置的工作项目时，可以减少工作项目。减少工作项目不会对原计划的逻辑关系造成影响，只是对局部的逻辑关系进行调整。因此，在减少工作项目后，也应重新计算网络时间参数，以分析此项调整是否对原计划工期产生影响，如果产生影响，应采取措施保持原计划工期不变或使其更加合理。
这种方法的主要优点是可以根据实际情况灵活调整项目的进度计划，以提高项目的执行效率和效果。但由于增减工作项目可能会对项目的进度和资源产生重大影响，调整工作项目时不能只考虑局部利益，而忽略了对整个项目的影响，应从整体角度考虑调整方案对整个项目的影响，因此在调整工作项目后，需要重新计算网络时间参数，以确保调整后的计划仍然符合项目的整体目标。
3）资源调整法
资源调整法是一种在项目进度管理中应对资源供应异常的方法。在项目实施过程中，如果出现资源供应不足或中断的情况，影响到计划工期的实现时，应采取资源调整法来应对。
具体步骤如下所述。
（1）分析资源供应异常的原因：首先需要分析资源供应异常的原因，一般是供应能力不足、资源质量不达标、外部环境变化等多种因素导致的。
（2）确定资源调整的范围：根据资源供应异常的原因，确定需要进行资源调整的范围。如果是因为整体资源不足，需要考虑整体资源的优化配置；如果是因为某些特定资源的问题，需要针对这些特定资源进行调整。
（3）制定资源调整方案：根据资源调整的范围，制定具体的资源调整方案。如果是整体资源不足，可能需要考虑寻找新的供应商、改变采购策略等；如果是特定资源问题，可能需要考虑寻找替代资源、改变工艺等。
（4）调整项目计划：在进行资源调整后，需要重新调整项目计划，确保项目能够合理利用调整后的资源，并在预定工期内完成。
（5）监控项目进度：在项目实施过程中，需要监控项目进度，及时发现和解决资源供应异常的情况。如果需要，可以采取紧急措施来应对突发的资源问题，以确保项目顺利进行。
需要注意的是，资源调整法需要确保工期不变或使工期更加合理。在进行资源调整时，需要充分考虑资源的成本和可得性，以及调整后对项目进度的影响。