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1）项目管理发展初期
1917 年，亨利·甘特先生发明了甘特图，它是以作业排序为目的，将活动与时间联系起来的最早尝试的工具之一，其直观地表明任务计划进行的时间以及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可清楚地分辨出一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并评估工作进度。由于甘特图简单、醒目，在不同领域、不同项目中，甘特图都得到了最广泛的运用，并对早期管理学的发展奠定了重要的基础。与此同时，在那个时代，还诞生了当今网络计划技术的始祖——阿丹密基协调图技术和线路分析法。
在 20 世纪 30 年代，美国航空业逐步采用类似于“项目办公室”的方法来监控飞机的研制过程，美国的工程行业也开始设立类似于“项目工程师”的职位来监控和协调项目在各有关职能部门的进展情况。当时，虽然几乎所有的组织都采用“金字塔加职能部门划分”的官僚结构，但早在 1937 年就有人提出可以指定一个协调员把涉及几个不同职能部门的某个工作任务统管起来。可以说，在第二次世界大战爆发前夕，项目管理已处于萌芽状态。
在 20 世纪 40 年代，美国把研制第一颗原子弹的任务作为一个项目来管理，命名为“曼哈顿计划”。它几乎具备现代项目管理的全部要素（如时间管理、成本管理、沟通管理、风险管理等），同时也具备了完整的项目过程（项目的发起、筹备、启动、实施、监控、改善、结束），因此它是科学界公认的第一个全面应用项目管理理念和技术的大型项目，也是近代项目管理发展的萌芽。
2）传统项目管理
20 世纪 50 年代是项目管理的重要发展时期。20 世纪 50 年代早期，贝曲特尔声称他们公司率先在一个国际项目上使用了“项目经理”一词，这也是“项目经理”这个词首次在实践中得到应用。1957 年，杜邦公司发明了关键路径法（critical path method，CPM），使维修停工时间由 125 h锐减为 78 h。1958 年，美国海军在北极星导弹项目应用计划评审技术（program evaluation and review technique，PERT），将北极星项目工期缩短了 2 年（计划时间 8 年）。
20 世纪 50 年代产生的系统整合思想和项目计划控制技术，在 20 世纪 60年代得到了迅速发展，并在实际工作中得到了广泛运用。
在 20 世纪 60 年代早期，美国航空航天局（National Aeronautics and Space Administration，NASA）在阿波罗计划中成功采用了“矩阵管理技术”，即矩阵式组织的方式来管理项目，同期美国海军要求其“北极星”（Polaris）项目的承包商采用PERT。这一时期，CPM被成功地推向了商业市场（特别是在建筑行业），同时随着计算机技术的发展，人们开始编制软件来提高项目评审技术和关键线路法的应用效率。20 世纪 60 年代中期，美国国防部率先在导弹项目上应用工作分解结构（work breakdown structure，WBS），从此WBS成为项目管理的核心工具和知识。20 世纪 60 年代后半期，项目管理从比较单纯的计划和组织方面逐步发展到强调系统整合的管理科学。1967 年，美国国防部借助成本进度控制系统方法（cost／ schedule control systems criteria，C ／ SCSC）把项目管理正式系统化。C ／ SCSC也是现代挣值管理（earned value management，EVM）技术的前身，同年，EVM被运用至“民兵导弹计划”，这个项目对提升挣值的地位有非常重大的意义，此时EVM还是C ／ SCSC的一部分。
在 20 世纪中叶，不仅形成了大量的项目管理工具和方法，还成立了国际上最有影响的两个项目管理专业协会。1965 年，国际项目管理协会（International Project Management Association，IPMA）在欧洲瑞士成立；1969 年，美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）在美国宾州成立。
3）现代项目管理
在 20 世纪 80 年代前的项目管理被认为是传统项目管理，而 80 年代被认为是传统项目管理和现代项目管理阶段的分水岭。自 1980 年之后，美国、英国和澳大利亚等国家先后开始在大学设立正式的项目管理学课程，项目管理开始逐步规范化和系统化。
1984 年，PMI推出项目管理知识体系（project management body of knowledge，PMBOK）和基于PMBOK的项目管理专业证书项目管理师证书（project management professional certification，PMP）两项创新。
1996 年，PMI发布PMBOK第 1 版，此后每隔 4 到 5 年更新一版，这标志着项目管理从此具备了成熟的知识体系，同年，澳大利亚项目管理协会出版了世界上第一本项目管理能力标准，即《项目管理能力国家标准》。
1997 年，国际标准化组织（International Organization for Standardization，ISO）以PMBOK为框架颁布为ISO 10006 项目管理质量标准。
1998 年，IPMA推出国际项目管理专业资质标准（ICB）。
1999 年，IPMA发布了《IPMA能力基线》。
1999 年，国际项目管理师（project management professional，PMP）成为全球第一个获得ISO 9001 认证的认证考试，PMP如今已经被全球上百个国家引进和认可。
在 21 世纪，随着技术的发展，在欧美发达国家，项目管理已经在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业甚至政府机关和国际组织中已经成为其运作的中心模式，在 2022 年，PMBOK已发布至第七版，这对项目管理界来说具有划时代的意义，也意味着全球最大的项目管理协会（Project ManagementInstitute，PMI）正式、完全、完整地接受以往项目管理五大过程组转变为以项目管理原则为导向的价值理念，认为价值才是项目成功的最终度量指标，更加突出项目经理整合能力、系统思维、以人为本的精神。
1）项目管理方法的产生
自从有组织的人类活动出现至今，人类就一直执行着各种规模的“项目”，中国作为世界文明古国在历史上有许多举世瞩目的项目，如秦始皇统一中国后对长城进行的修筑、战国时期李冰父子设计修建的都江堰水利工程、北宋真宗年间皇城修复的“丁渭工程”、河北的赵州桥、北京的故宫等都是中华民族历史上运作大型复杂项目的范例，从今天的角度来看这些项目都堪称是极其复杂的大型项目。对于这些项目的管理，如果没有进行系统的规划，要取得成功也是非常困难的。因此，在项目管理还没有形成有效的方法和系统时，对项目的管理还只是凭人的经验、智慧和直觉，依靠人的才能和天赋，相对欠缺科学性。
20 世纪 60 年代初期，在数学家华罗庚的倡导下，引进和推广了网络计划技术，并结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将这一技术称为“统筹法”。当时华罗庚组织并带领小分队深入重点工程项目中进行推广应用，取得了良好的经济效益。我国项目管理学科的发展就是起源于华罗庚推广“统筹法”的结果，中国项目管理学科体系也是由于统筹法的应用而逐渐形成的。
20 世纪 80 年代，现代化管理方法在我国的推广应用，进一步促进了统筹法在项目管理过程中的应用。此时，项目管理有了科学的系统方法，但当时主要应用于国防和建筑业，项目管理的任务主要强调的是项目在进度、费用与质量三个目标的实现上。
2）现代项目管理体系的引进与推广
1982 年，在中国利用世界银行贷款建设的鲁布格水电站引水导流工程中，日本建筑企业运用项目管理方法对这一工程的施工进行了有效的管理，并取得了很好的效果。这给当时中国的整个投资建设领域带来了很大的冲击，人们确实看到了项目管理技术的作用。基于鲁布格工程的经验，1987 年中华人民共和国国家计划委员会、住房和城乡建设部等有关部门联合发出通知要求在一批试点企业和建设单位采用项目管理施工法，并开始建立中国的项目经理认证制度。1991 年建设部进一步提出把试点工作转变为全行业推进的综合改革，全面推广项目管理和项目经理负责制。例如，在二滩水电站、三峡水利枢纽建设和其他大型工程建设中，都采用了项目管理这一有效手段。
1991 年，建设部进一步提出把试点工作转变为全行业推进的综合改革，全面推广项目管理和项目经理负责制。例如，这一时期的二滩水电站、三峡工程都是采用现代的项目管理方法。
20 世纪 90 年代初，在西北工业大学等单位的倡导下成立了我国第一个跨学科的项目管理专业学术组织——中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会（Project Management Research Committee，PMRC），PMRC的成立是中国项目管理学科体系的开始走向成熟的标志。PMRC自成立至今，做了大量开创性工作，为推动我国项目管理事业的发展和学科体系的建立，为促进我国项目管理与国际项目管理专业领域的沟通与交流起了积极的作用，特别是在推进我国项目管理专业化与国际化发展方面，起到了非常重要的作用。截至今日，许多行业也纷纷成立了相应的项目管理组织，如中国建筑业协会工程项目管理委员会、中国国际工程咨询协会项目管理工作委员会、中国工程咨询协会项目管理指导工作委员会等都是中国项目管理学科得到发展与日益应用的体现。
3）中国项目管理知识体系的推出
2000 年，中国外国专家局引进PMBOK，成为PMI在华唯一一家负责PMP资格认证考试的组织机构和教育培训机构。
在吸取世界各国项目管理知识体系的长处并考虑中国国情的基础上，中国PMRC于 2001 年在其成立 10 周年之际也正式推出了《中国项目管理知识体系》（Chinese-project management body of knowledge，C -PMBOK），建立适合我国国情的“中国项目管理知识体系”。与其他国家的PMBOK相比，《中国项目管理知识体系》的突出特点是以生命周期为主线，以模块化的形式来描述项目管理所涉及主要工作及其知识领域。
2002 年劳动保障部正式推出了“中国项目管理师（CPMP）”资格认证，标志我国政府对项目管理重要性的认同，项目管理职业化方向发展成为必然。
2016 年之后，项目管理成为职场人士必备技能。
项目知识管理体系首先是由PMI提出，在这个知识体系中，他们定义了项目管理过程包含五大项目管理过程组和十大项目管理知识领域。
基于此背景以及中国的国情，我国在 2001 年 5 月正式推出了中国的项目管理知识体系文件——《中国项目管理知识体系》，该体系从项目及项目管理的概念入手，按照项目开发的四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段和收尾阶段，分别阐述了每一阶段的主要工作及其相应的知识内容，同时考虑到项目管理过程中所需要的共性知识及其所涉及的方法和工具。基于这一编写思路，《中国项目管理知识体系》将项目管理的知识领域共分为 89 个模块，由此构成中国项目管理知识体系的框架。
基于上述背景，结合多年信息化项目的经验总结，将数字化项目全生命周期管理分为四个阶段（数字化项目规划阶段、数字化项目需求设计阶段、数字化项目实施阶段、数字化项目验收阶段），将数字化项目管理方法分为十大管理（进度管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、合同管理、文档管理、变更管理、安全管理）。以四大管理阶段为经度，以项目管理方法为纬度，从而形成一个比较严密的项目管理体系。
1）数字化项目规划阶段
本阶段的主要工作包括项目的总体目标规划、项目的可行性研究、总体设计、招投标等。该阶段的主要任务是对项目的必要性、可行性、合理性等重大问题，进行科学论证和多方案比较。为保证项目规划的科学性，可行性研究和项目评估工作应委托具有相应能力的咨询公司独立进行，涉及多专业领域的可由不同专业的咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目的必要性和可行性进行分析论证，提出指标性目标并完成项目的招投标工作。
2）数字化项目需求设计阶段
本阶段的主要工作为需求的深化设计，是可行性研究的具体化，对可行性研究提出的需求进行深化，在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标，主要包括一些技术要点、需求、设计等方案的编制。
3）数字化项目实施阶段
本阶段的主要工作为数字化项目承建单位按照信息工程项目实施方案进行项目具体实现的过程，即项目的建设过程，包括软硬件采购、安装调试、软件开发、系统集成、培训、试运行、测试评估等。
4）数字化项目验收阶段
项目验收阶段是指项目建设完成后，经试运行确认没有问题，最终完全交付用户的最后一个环节。验收通常按照项目需要组织单位自行验收或邀请第三方的相关专家，对照技术方案及建设者与承建者签订的具有法律意义的合同契约，以会议的方式进行。
数字化项目管理方法分为进度管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、合同管理、文档管理、变更管理、安全管理。
（1）进度管理，是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。它的目的是保证项目能在满足时间约束条件的前提下实现项目的总体目标。这也是把项目按时完成所必需的管理过程。
（2）成本管理，是指让项目实际进行中的成本控制在预算范围之内，确保在预算之内完成项目。
（3）质量管理，是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证、质量控制和质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。
（4）人员管理，是指在项目管理中，项目人员管理是确保项目团队高效协作和项目成功的重要过程。它涉及招募、培训、指导和管理团队成员，以确保他们的工作进展顺利，实现项目目标。
（5）沟通管理，是指通过有效地交换信息，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程。
（6）风险管理，是指识别、分析、做出响应并控制风险的过程。
（7）合同管理，是指对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。
（8）文档管理，是指在一个项目进程中将提交的文档进行收集管理的过程。
（9）变更管理，是指根据项目推进过程中越来越丰富的项目认知，不断调整项目努力方向和资源配置，最大程度地满足项目需求，提升项目价值。
（10）安全管理，是指在项目施工过程中，组织安全施工的全部活动，其中不仅包括生产安全，还有资产安全、数据安全。