下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
出海并非只有企业孤立的奋斗，国家的价值体系也编织其中。 日本构建了一套完整的商业系统，它就像看不见的季风，将企业舰队吹向蓝海深处。日本跨国企业在全球的旅程中，与国家、行业、商会等各种力量交织在一起。
日本是制造强国，也有庞大的产能。这种产能大部分并不在本土，而是依赖于广泛存在的全球制造基地。作为全球汽车大国，日本汽车年产量2 000多万辆，其中有2/3是在海外工厂实现的。而本土生产的800多万辆汽车，也有一半用于出口。日本从这种分布式的产能结构中获益巨大。对很多日本企业而言，海外收入是最重要的支柱。2020年日本企业海外子公司收入占比达到总收入的70%，而海外利润的贡献率则达到77%。
这种蓬勃的海外生机，开创了一种国家经济增长的新形态，在国内、国外两个空间范围呈现出不同的发展内涵。
1991年后日本的通货膨胀率趋近于零，而1999—2004年一度为负值。消费者价格指数的计数表纹丝不动，日本出现了一种“低欲望社会”的现象。社会需求动能不足，整个经济生命体看上去处于一种低温循环状态。这被称为日本经济“失去的二十年”。
如果将视角离开日本而转向全球版图，就会看到不同的景象。1985年是日本制造全面走向国际化的一年。
美日之间庞大的贸易逆差使后者备受抨击，而竞争力很强的日本商品也在美国受到激烈的抵制。从美日的制造业交锋中，得出的一个重要的结论是关税悖论。关税战打得越欢，贸易逆差越大，并且这样的贸易战不会对本国制造业形成保护。美国对日本的打压，反而节节推高了美日逆差。1971年美国对日本彩电征收反倾销关税的时候，美国对日本的贸易逆差只不过20亿美元。此后，日本和美国的贸易范围继续扩大，蔓延到纺织、钢铁、汽车零部件、半导体等日本优势领域。10多年之后，到1985年《广场协议》签订时，美国和日本的贸易逆差达到了400亿美元。
日本跟美国等签订了《广场协议》后，日元大幅升值，而日本出口竞争力被严重削弱。日本企业开始进行大规模出海，政府则是重要推手。
日本政府启动了“黑字环流计划”，主动减少贸易逆差。原来贸易结构中的国际贸易顺差，大部分就直接投资到海外。投资主要方向则是东亚和东南亚，中国也是重要的受惠者。日本企业犹如开闸的洪水，汹涌而出，集体涌出国门。1985年日本海外直接投资规模为122亿美元，1989年这一数字增长到675亿美元，位居世界第一。此后对外投资规模维持高位，日本对外直接投资每年平均超过400亿美元。到了1995年，日本进一步成立了日本国际协力银行，负责对外投资的政策性金融支持。
尽管到了2000年，美国和日本的贸易逆差达到了800亿美元，然而，日本已经无意通过本土产能来保持贸易顺差的继续增长。日本实际从“贸易立国”转向“对外投资立国”。从2000年开始，日本海外设备的投资已经远远超过国内的投资。企业出海的规模已经显现效果，美日贸易逆差也开始下滑。
企业出海的时间先后与规模紧密相关。一开始是大型企业如丰田、三菱等率先出海，经过阶段性的延迟周期，就能看到中型企业、小型企业依次跟随的过程。以大带小、供应链依次出海的层次非常鲜明。根据日本《海外事业活动基本调查》数据，2000年，资金规模在6 000万元以下的企业，占总出海企业的比重为43%，到2020年，这一比重上升至77%。从2006年开始，日本资金规模在300万～600万元的小型企业，出海占比开始快速提升，成为海外投资的主要参与者。截至2021年，这些小型企业出海占总企业数量的37%，小型企业已经成为日本出海的主力军。小型企业是整个商业生态的营养神经，只有它们站稳脚跟，整个商业生态才能健康。它们充斥在全球不同的地理空间，成为日本企业在海外的重要价值链组成部分。
日本产业出海的主力军，也逐步由制造业向服务业过渡。2008年，日本非制造业对外投资规模占比正式超过制造业占比。商贸、金融、矿产都是日本企业出海的主力军。其中，金融与银行一直稳定占到投资的10%。到了2023年，日本制造业、非制造业对外投资占比分别为32%和68%，制造业正在被更多的服务所支撑。这些因素的加入，使日本制造业的发展变得更加容易。这种协同效应，真正体现了一个国家的系统性出海能力。单纯靠制造业独自出海会有大量的弊端，困住制造业的手脚。
历史的海洋季风吹向了不同的方向。海洋上到处游动的是日本企业的航船，大大小小的日本企业建立了新的海洋版图。全球生产基地的均衡，确保日本无须为庞大的贸易逆差而受到巨大的指责，日本公司则实现了全面的全球化。例如，铃木汽车海外销售超过80%，它在日本国内生产100万辆，而在海外生产超过220万辆。日本首富旗下的优衣库，海外销售收入达800亿元，占比也超过了50%。日本的财富，是通过彻头彻尾地建立全球化的海外市场来实现的。在2022财年，日本从海外获取的收入已经占到GDP（国内生产总值）的近10%。而它在全球建立了新的价值链网络，编织在各个地区。这也使得它的品牌影响力远远超越了国土的边界。
日本的“精益制造”理念已经成为一份国家资产，受到全球制造业的广泛关注。 日本企业群体出海的系统性设计，同样具有很强 的参考价值。日本企业的出海扩张史，成为一个国家通过壮大海外 市场来获得社会财富的典范。
日本企业集体出海，得益于它拥有保驾护航的商业系统。这既有日本商社这样独特的“产业组织者”，也有国家级的海外投资促进系统。
商社支撑了半个日本工商业帝国。“商社”的名字听上去是一个贸易公司，但它早已超越中介的功能。
日本商社的历史，可以追溯到明治维新时期。它是为了夺回外国商社的统治性贸易权而设置的，因此天然具有政商一体的财阀性质。在漫长的历史中，商社发生了巨大的变化。但无疑，这是行之有效的海外行走城堡，而商权的确立则是关键要点。
企业选择出海，位置非常重要。 日本商社从全球版图出发，形成了不同的布局。欧美是日本高端产品的消费国。东南亚市场潜力大，是日本中低端产品的出口国，以及在地生产的基地。希腊是连接欧洲与亚洲的枢纽，作为日本钢铁加工出口基地，从空间上形成旋转门效应。
日本商社的海外机构会跟日本企业的发展同频共振。商社布局流通渠道的时候，会与制造业在地理空间上紧密呼应。1984年，当日新制钢、日本钢管、川崎制铁三大钢铁生产企业在美国大举投资的时候，三井物产商社也积极建立钢铁销售公司，向流通渠道渗透。
这种扩展不仅限于销售，三井物产还投资钢铁加工设施，以确保日本钢铁在美国能够拥有一个前后相通的供应与分销管道。
制造业企业的国际化需要商社的流通渠道出海相陪。日本汽车、电子产品开始在全球流行的时候，离不开商社所搭建的健康网络。1985年三井物产为了促进富士重工的汽车销售，投资收购欧洲一家大型汽车的销售公司，组织汽车在欧洲当地销售。
可以说，生产资本与商社资本形成牢不可破的联盟。三菱商事与三菱汽车、丸红商事与日产汽车、伊藤忠商事与马自达、三井物产与富士重工等，都在早期通过合资建立了销售公司。
日本“综合商社”的含义，已经从“多样类综合性的商品”转化为“综合性的功能”。它通过投资产业，将业务版图扩大到供应链的上下游。
日本商社是一个有着神经末梢的商业有机体。规模的扩张并没有减弱它对社会变化的敏感性。得益于它有多种商业形态的布局，才能让大象拥有蜜蜂一样的感知力。商社具备整合全球价值链上下游的能力，然而这种能力却隐藏在幕后。台前那些耀眼夺目的品牌商，遮掩了商社作为产业组织者的不易察觉的布局。
优衣库从1998年开始走向自建营销渠道之后，很快与西班牙ZARA、瑞典H&M和美国GAP一样，成为全球化快服装公司的轻骑兵。GAP因行动缓慢而逐渐失去先锋位置，前三者则依然越战越勇。优衣库在2024年的收入达到了破纪录的1 500亿元。
然而优衣库并非一个企业在战斗。三菱商事有一支庞大的队伍，其纱线、印染、面料、生产都有全方位的支撑服务。优衣库的成功，固然有柳井正高超的管理能力，但从幕后英雄来看，三菱商事是最大的功臣。
可惜大家似乎都在遮掩这种光芒。《优衣库：经济衰退期的二十年增长奇迹》一书，把优衣库描述成一个没有弱项的公司。书中只简单提到了总经理来自三菱商事，其他则一笔带过。这种叙事方式对三菱商事并不公平，也容易让人忽视日本商业系统的整体性。
三菱商事具有很强的前后贯通能力，能够将时尚信息与生产能力进行嫁接。它有一个时装总部位于东京，也会参与品牌商的商品企划。而在上海和香港地区都有时尚基地，并在青岛和宁波设置分支机构，负责管理在中国的服装生产。商社与快时尚服装公司在全球范围内的深度合作，表明日本企业的出海往往是通过系统制胜的。
日本企业普遍具有一种商业互助性，这是一种根深蒂固的传统。日本钢铁厂刚开始发展的时候资金很少，只能集中精力更新高炉设备状态。而对于原料的低成本采购，则交由商社来完成。商社也会积极地去构建新的业务体系。例如，开始向矿山融资以获得优质炼焦煤，或者自行投资去建设矿山，等等。这些使商社成为钢铁行业价值链上的一个关键环节。
在日本企业国际化的早期，商社已经开始采取这种联合出海的策略。日本商社与企业构建了一种独特的合作关系。除了股份，还有人力资源的相互嵌入。相互派遣干部是一种传统。三菱商事会向三菱化工、三菱制钢、三菱汽车等企业派遣管理人员，而三菱电机、三菱重工等骨干企业也会向三菱商事派出监事官。
这种人事安排，不仅强化了企业之间的人情联络，也大大加强了双方的业务搅拌。人事上的深度连接，使得价值链具有通透合一的力量。在很多时候，日本商社也会直接参与经营。
1998年，伊藤忠商事取得了日本“全家”超市的部分股权，此后陆续追加投资。2018年，伊藤忠把出资比例提高至50.1%，使其成为子公司。而在2020年，则投入50亿美元实现全资持股。商社拥有零售商的布局，在日本并不少见。2002年，三菱商事投入13亿美元收购了罗森便利店33%的股权，后来在2016年将持股比例提升到一半。最初这个决定源自三菱商事在2001年的战略转变，它出乎意料地成立了零食消费部门。这样就可以打通粮油原料、中间品的上游大宗商品与下游零售之间的通道。 如果无法有效 了解下游零售渠道，处于上游的决策就总是带有一定的模糊性。而 唯一的方法，就是让下游跟上游一样透明。 2023年，全家超市和罗森便利店的营业额分别是200亿美元和180亿美元，这两家零售超市已经成为各自母商社现金流的重要流入者。
然而，商社从来不是甩手掌柜。三菱商事派出了管理人员，进驻罗森的业务现场。这并非出于管理的需要，而是来自对一线消费者趋势的渴望。双手沾泥，在一线感知消费端的变化，这是日本商社的一个显著特征。
三菱商事在泰国的布局也不同寻常。泰国是皮卡大国，而日本则采用了生产制造与流通渠道双管齐下的策略。日本五十铃与泰国本地商业集团三宝，形成合资公司，生产五十铃商用卡车。五十铃负责生产制造和技术，而三菱商事则几乎包揽了零部件、销售、售后服务、金融信贷等全部价值链环节，其中也包括全球汽车的布局。2023年五十铃汽车在泰国的产量为30万辆，本地销售新车12万辆，市场占有率达到44%，其余则面向出口。无论是本地还是出口，三菱商事都起到了巨大的协同作用。这也是日本企业利用系统性合力开拓海外市场的又一成功案例。
在这个过程中，日本大企业也会自行组织产品进出口和供应链编排，似乎呈现出日本企业出海的“脱综合商社”现象。然而，依然没有一家生产企业能够打通全部关节。在经济波动、政局困难的时候，大企业往往依然会借助商社的力量来摆脱经济扰动。商社资本只要加强自己的能力，往往使得生产资本和制造商都很难抵御合作的诱惑。
“脱综合商社”从未实现。在日本企业汹涌的大出海过程中，商社这个古董级的商业形态依然保持活力。在2004年到2014年的10年中，三菱商事、三井物产、住友商事、伊藤忠商事和丸红这五大综合商社，累计纯利润排名均能进入日本企业前20。2023年，在地缘政治更加动荡、信息瞬息多变的供应链大分流之际，三井物产净利润达到460亿元，日本本田为600亿元，它们都是顶流的超级利润机器。三菱商事只比三井物产略低，而在商社中排名第三的伊藤忠商事，利润也达到了400亿元。
日本商社经历了多次“商社无用论”，但即使在日本企业巨头越来越强大而独立的时代，商社依然保持着惊人的商业能量。
日本企业在海外拓展业务的时候，大小商社的身影都活跃其中。即使是中小体量的商社也摆脱了“低进高出”的贸易形态，成为“贸易与工程”的结合体。
尽管三菱商事、三井物产这种巨无霸商社令人印象深刻，但很多日本制造企业实际依赖的是日本中小商社。这是一支活跃的轻骑兵。
日本山善商社（YAMAZEN）就是其中之一。山善商社主要提供机床、工具零部件等服务，在中国、越南、墨西哥等地提供广泛的工具解决方案。2024年预计年收入约240亿元，但归母净利润率却只有0.5%。虽然看上去盈利能力比较弱，但它却是强大的日本制造生态的关键部分。
山善商社一共有员工2 700人，其中海外有1 200人。在中国有400人，在墨西哥有50人的团队。山善在海外有66个办事处，已经超过了国内的53个。其中，在墨西哥重要工业城市如瓜达拉哈拉、蒙特雷、克雷塔罗等都有办事处。许多海外办事处也有展厅和仓库，建立了备件支持中心。山善商社是一个小型的超级工厂综合体，它将国内3 000家制造商和全球5 000家分销商的渠道整合在一起。它为当地的日本零部件企业提供的是一套“全工厂解决方案”，将各家制造商与分销商的备货，整合成一种能力界面，提供给日本厂商。它的海外人员中，有1/4的员工是拥有复杂技能的工程师。山善没有工厂，它通过供应链服务的方式，嵌入日本海外企业之中。
这种现象非常普遍。日本电计株式会社（Denkei）专注于电子测量仪器，每年销售额大约50亿元。企业有千人规模，一半是海外雇员。与山善类似，海外分支众多，跟国内的数量相当。这家公司与5 000多家制造商合作，相当于每家平均销售额只有100万元。它可以向用户提供数万种产品，从而覆盖每个细分领域。这种密集覆盖，可以让用户完成一站式采购。这类企业不只卖产品，备件与维修服务也是必不可少的。它也会建立服务中心，购买测试设备，向中小用户提供类似振动、电性能的测试服务。大量类似日本电计这样的小型商社，在中国、越南、北美等国家和地区建立起广泛的网络，与日本企业交织在一起。
这些商社是日本海外工厂与日本国内工厂的交会点。日本国内名不见经传的小制造商，通过各种商社进入全球制造业的脉络之中。如果说德国“隐形冠军”企业独自闯荡天下，那么日本大量的微型企业则是通过商社渠道进入了全球的价值链体系。日本商社企业有三个共性，那就是“对半机构、对半雇员和对半工贸”：海外机构数量与国内办事处基本相等，海外雇员与国内员工大致各占50%，而贸易与服务的业务也大致各占一半。
日本企业的海外空间的拓展，体现了一个集团军的行动规则。供应链上的链主企业会带动一级供应商一起建立工厂。与此同时，日本的大商社、小商社也会同步跟进。在海外落地工厂的企业，往往并不会向设备、材料、部件的供应商直接进行采购。这种工作广泛依赖商社来推动。
日本企业广泛地使用商社这种桥梁，尤其在墨西哥这样的“供应链荒野”。在莱昂州有一家日本汽车零部件厂家，它是丰田汽车的二级供应商。它的大部分供应链就是由几家日本商社来完成的。
即使工厂设备进行小规模的改造和机器移动，也不是通过设备厂商来实现的，而是由日本商社代劳。不同的商社会有不同的分工和不同的业务范围。一个企业往往只需要几家商社提供服务，就能基本解决大部分车间的生产供应。只有个别大型设备，才会由企业跟供应商直接完成供货对接。
日本商社具有深度的工厂基因，注重车间现场的工程服务能力。不妨说，很多日本商社，其本质是披着商贸外衣的工程服务公司。它们能够提供多品牌产品的集成服务。在这种情况下，即使日本商社的零部件相对比较贵，日本企业也能接受。高出来的价格，其实是服务能力的溢价。有了商社的支持，日本工厂就不需要到外部去寻找供应链资源，而可以将精力集中在提高工厂的效能上。
如果下游企业是大齿轮，供应商是小齿轮，那么二者之间的咬合，要依靠强力的润滑油膜。这一层正是日本商社的作用。由于采用轻资产，更注重工程技术的整合，日本商社成为商务连接与知识能力嫁接的典范。
从日本制造的风格来看，日本企业具有一种“商社偏好”的销售文化。日本产品提供商习惯跟商社配合，将商社销售作为公司对外发展战略的一部分。双方共同绑定的契约精神非常强烈，而在价格控制方面也很有默契。商社的定价不会过高也不会过低，严格遵守制造商的定价原则。
在日本企业的生态体系中，商社是一个长期存在的中间层。下游的制造商会为商社留出利润，而上游的供应商也对商社比较友善。整个供应链都在有意识地保护“供应商—商社—工厂”这样“一轨半”的夹层商业结构。这是日本海外制造形态的特征。人们不仅要看到日本商社的形态，还要理解其背后的商社文化。
中国企业出海目前很少采用这种第三方服务的商社模式。中国大型企业出海建立工厂时，往往通过总部采购国内产品，直接运到当地。同时对于小件商品也会通过日本商社进行采购，后者对于多元化的产品有着很强的服务能力。在中国制造体系中，能提供专业化工程服务的类似商社组织尚未形成独立的形态。企业没有将中间利润留给商社，部分原因是后者还没有提供重要的价值。这也意味着中国制造能力还没有完成专业化分工。以知识能力为基础的工程服务层依然有所缺失。 当中国制造开始进入全球化进程中，供应链 的复杂度大幅度提高，贸易、工程与物流相结合的中间服务层的价 值显得日益重要。
日本企业出海并不是独自前行，很多服务机构跟随其后。这些机构拥有很强的信息服务能力，因此日本企业在海外也能做到“耳聪目明”，免除了大量的后顾之忧。
日本贸易振兴机构（JETRO）是日本企业海外打拼的关键伙伴。作为日本经产省下属的非营利事业单位，综合代表了商务部门、工业部门在海外的支撑结构。JETRO每年有约30亿元预算经费，其中大部分来自政府拨款。1 800多名员工分布在全球120家事务所，而在中国大约有100人。它在致力于推动日本经济在各地扎根的时候，也将日本文化悄悄地渗透在这些国家。寿司就是一个经典的商业与文化同时落地的例子。
在20世纪60年代末、70年代初，美国的日本人口相对较少，日本饮食文化在美国主流社会中还没有广泛传播。寿司在当时是一种看上去过于“极端”的食品。对许多人来说，“生鱼片”的概念难以接受。
JETRO开始启动一系列的推广活动，旨在改变美国消费者对寿司的看法，帮助寿司在美国市场站稳脚跟。JETRO不仅将寿司看成一种商业机会，也看成一种文化价值的载体。
JETRO积极支持各方餐饮界在美国开设日本餐厅，并组织大量培训使美国厨师掌握制作寿司的技能。JETRO建立了支援清单，为这些美国餐厅提供寿司的制作设备和材料，并且与日本食材供应商建立联系。
知名寿司连锁店如“银座 久兵卫”在美国纽约市的华尔道夫酒店开设分店的时候，JETRO一开始就提供了重要的市场信息和咨询服务。JETRO在全国组织寿司品鉴会，介绍寿司的历史和健康益处。“银座 久兵卫”作为高端寿司品牌经常参与其中。这些活动帮助寿司从“新奇食品”转变为美国消费者愿意尝试的美食。媒体宣传也必不可少，JETRO邀请美国记者和美食评论家品尝寿司，并撰写相关文章。这种媒体曝光改变了公众对寿司的认知，使其逐渐被接受。JETRO的努力，为日本美食创造了一个全新的美国市场。
到20世纪90年代初，寿司开始在美国主流餐饮中占有一席之地。在一些大城市，如洛杉矶和纽约，寿司逐渐成为高档餐饮的象征。日本寿司开始出现匠艺大师效应，寿司大师变得炙手可热。高山麻纱在纽约时代华纳中心创立Masa餐厅，浦泽用自己的名字在比弗利山庄成立Urasawa餐厅，而日本名厨松久信幸与好莱坞演员设立的Nobu寿司店则遍布美国。这些餐厅都已经成为一种餐饮与顶级时尚的结合物，形成了一种滚动的明星效应。寿司吧和寿司连锁店开始广泛出现，连超市也开始出售预制寿司。
在这一过程中，寿司不仅成为一种全球化的商品，也加深了美国消费者对日本文化的接受程度。这正是JETRO要达到的效果。即使在寿司已经被广泛接受的中国，JETRO依然在帮助中小寿司店对接渠道和本地农产品资源。
JETRO的服务能力，是基于人际脉络的编织与信息加工的能力。这得益于它在当地的日常穿梭，广泛拜访企业与当地组织，从而拥有强大的社交网络。例如，在广州，它可以作为日本企业的代表与当地政府进行有效的对话。这种沟通渠道能被认可，在于它一开始就帮助当地政府引入日资企业，与当地有着紧密联系。这些日资企业借助于JETRO，对外发出统一的声音，强化了后者的权威。与此同时，它建立了大量的数据库来支撑企业查询，提供各种简报和深度咨询报告，供日本海外企业使用。在此基础上，还建立了各种实战培训和政策咨询业务，许多都是免费提供的。这给在海外打拼的日本企业提供了一个行业性的公共平台。
同样不停耕耘的还有日本商会。在中国，日本商会采用商业化运作，通过会员收费的方式，提供一对一的商业咨询服务。更为重要的是，它也是一个半官方的商业机构，能够面向当地政府，为企业发声。位于北京的日本商会，每年都会推出“中国经济与日本企业年度白皮书”。在《中国经济与日本企业2024年白皮书》中，针对中国8 312家日资企业面临的问题，归纳整理了569条解决建议，内容单刀直入，开门见山。
尽管中国日本商会是民政部唯一许可的日本商会组织，但中国各地依然活跃着50多个日本商会组织。这些或大或小、或明或暗的商会，支撑着日本企业获得源源不断的商务力量，而日本外交机构则跟民间团体保持高度的同频共振。日本小企业的活动，很容易通过商会邀请当地的大使、参赞等外交官员前来为企业站台，其外交力量通过商会与企业紧密缠绕在一起。
如果说企业在海外作战属于地面部队，那么它还需要来自海上、空中的火力支援。大小商社、信息服务机构、商会甚至外交力量，都是整体商业作战能力的组成部分。 企业在海外的空间拓展， 其实是不同国别的跨国公司对阵的系统之战。 一个商业系统的海陆空立体作战体系，需要被整体构建出来。