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有效的目标才是真正的目标，设计目标的关键不在于有没有目标，而在于目标有没有效。要保证目标有效，团队管理者和员工在设计目标时就不能想当然，应当使用科学的工具和方法设计目标，并持续评估目标的有效性。
目标是为了达成某个结果而设定的。目标不能随意设定，团队管理者和员工在设定目标时，需要遵循SMART原则，“SMART”分别是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具备相关性的（Relevant）、有时间限制的（Time-bound）。
具体的（Specific），指的是目标是特定的、明确的，不能是笼统的。
某企业把年终目标定为实现销售收入××万元。然而，这个目标其实并不具体。
销售收入有含税和不含税之分，也有营业性和非营业性之分。
销售收入的确认方式也可能存在异议，是严格按照企业会计准则确认销售收入，还是按照销售合同的金额确认销售收入，又或者是按照发出产品确认销售收入。
销售收入的确认期限也要明确。年度销售收入，究竟指的是从某年的1月1日到该年12月31日的销售收入，还是指企业特有的财务年度。
如果不弄清楚以上疑问，那这个年终目标就是存在问题的。
可以衡量的（Measurable），指的是目标是可以细化为以事实为依据的或可以量化的，同时验证目标是否达成的信息是可以获得的。
某企业总经理助理肩负着维护公共关系的职责。因为这项职责非常重要，为了能够评价总经理助理是否很好地履行了这项职责，总经理希望给该岗位制定与这项职责相关的目标。
这时候，如果不加处理地直接设定这个目标，那么这个目标就是不可衡量的，因为它没有以某个事实为依据，是不能够被量化的。如果要围绕该职责设定目标，则必须进行关键事件分解或关键流程聚焦。比如，总经理给这个岗位设定的目标是，每周企业总经理助理至少当面拜访3个客户。
可以达到的（Attainable），指的是在人们付出努力后目标是能够被实现的，也可以理解为目标设定得不可过高，也不可过低。
某企业所在的行业规模一直比较稳定，该企业近几年也发展得一直比较平缓。该企业前5年的年均销售收入增长率稳定在8%左右，且波动不大。为推动企业快速发展，董事会聘请了一位职业经理人，并期望把企业的年销售收入增长率目标定为30%。
如果企业的经营管理没发生较大变化，行业也没发生较大变化，那么这个目标就设定得过高，可能造成拔苗助长，不利于企业长远健康发展。同时，这位职业经理人在努力后还是达不成目标，其积极性可能会受挫。
具备相关性的（Relevant），指的是目标要对实现愿景或战略有所帮助，同时一个组织内的多个目标间要具有一定的关联性。
某企业人力资源部门为实现企业战略，制定了相应的人力资源规划。为了保证规划实施，人力资源部门制定的目标中包含了组织员工读书会的次数、组织员工活动的次数等。
然而，这家企业的战略目标是明年实现业绩提升20%，成本降低10%；人力资源部门的目标是劳动效率提升10%，人工成本费用率降低5%。
这些目标虽然对员工的成长和员工关系维护有所帮助，但是与人力资源部门的规划和企业战略的关联性并不大。
有时间限制的（Time-bound），指的是目标的实现有一定期限。
某企业销售部门中的员工为了实现部门年度销售任务，给自己制定的目标是发展30名新客户。
可是新发展的客户并不会马上下单，如果年终目标要求实际发生交易，那么发展30名新客户的目标应该在某个时间节点之前完成，否则，很可能无法帮助部门实现年终目标。
设计目标后，人力资源管理部门可以运用目标检验表检验目标是否合理，如表1-1所示。
表1-1 目标检验表
设计企业目标时，要注意以下事项：
（1）目标要以结果为导向；
（2）所有目标都要具备可操作性；
（3）要兼顾财务目标和非财务目标；
（4）目标要面向未来，要有一定的前瞻性；
（5）目标不是一成不变的，要定期更新。
企业的宏观目标要逐级落实到部门，再落实到岗位，分解成微观目标。
需要注意的是，宏观目标分解为微观目标的过程容易出现目标错配问题，目标错配问题即微观目标不能为实现宏观目标服务。为了避免出现这种问题，企业除了需要在设计微观目标时把好关，还要把宏观目标到微观目标的推导过程用图表或数字的形式表达清楚，厘清其内在逻辑。
宏观目标到微观目标是从组织（企业）到部门，再到岗位，自上而下逐级分解的，如图1-1所示。
图1-1 从宏观目标到微观目标的分解过程
企业将组织目标分解后，自上而下地分配给各部门，由各部门分配给各岗位，再自下而上地沟通、调整、确认。通过这一系列过程最终确认的目标，能够保证实现组织目标。
某企业年底制定第二年的销售收入目标是200亿元，这就是企业目标。
该企业的销售部门分设五个子部门，分别承担着五大区域的销售市场开发工作。每个子部门根据自身的业务情况，分解企业目标。
目标再往下分解，根据每个业务销售经理和每个业务员的情况，最终落实到个人层面，变成每个业务员的个人目标。这样每个业务员都有了具体的、可量化的业务目标。如果所有业务员都完成目标，那么企业目标也就达成了。
企业目标分解过程如图1-2所示。
图1-2 企业目标分解过程
按照年度、季度、月度等时间维度，企业、部门、岗位等空间维度，宏观目标可以逐层分解为微观目标，如图1-3所示。
图1-3 目标按时间和空间维度分解
无论是企业目标、部门目标还是岗位目标，一般都控制在5～8个。如果目标太多，很容易分不清权重，顾此失彼；如果目标太少，可能会太过强调和注重某一方面，忽略别的方面。同时，目标是有权重的，重点目标应有较高的权重。
企业在遇到某个具体问题，要以解决问题为导向来设计目标时，可以用3层级目标分解法。3层级目标分解法的本质是把宏观问题分解为微观问题。根据实际情况，问题层级可以是3层，也可以是更少或更多层。
在3层级目标分解法下，企业目标分解为组织目标、流程目标和任务目标，如图1-4所示。这3层目标一般是自上而下、由少到多的关系。
图1-4 3层级目标分解法
最上层的组织目标，通常是具体的、能够被量化的目标。比较常见的组织目标涉及销售收入、经营利润、经营成本、员工或客户的满意度、企业规模增长速度等方面。
中间层的流程目标，通常是为了达成组织目标而能够起到关键作用的流程应达成的目标。
底层的任务目标，通常是为了达成流程目标而设定的具体工作任务。
某大型餐饮企业，近期业绩有所下滑，分析后发现是到店消费的顾客数量明显减少所致。进一步分析后，发现顾客减少的原因是顾客的满意度明显下降。
该企业前3年平均的顾客满意度能达到95%。可近期的调研结果显示，顾客满意度只达到85%。
针对这一情况，店长制定了组织目标，即把顾客满意度由85%提高到95%。
可是仅仅这样设定目标，并不能保证目标实现。店长还需要设定流程目标。
为此，店长深入调研了顾客满意度低的主要原因，发现顾客满意度低的原因主要有两个。
（1）上餐较慢，顾客等待时间较长。
（2）相同菜品的口味不一致。
对于上餐慢的问题，店长通过对流程的梳理，发现在用餐高峰期，从点餐到上餐的平均时间是30分钟，而该店之前的平均时间是20分钟。
于是店长把流程目标定为：在用餐高峰期，从点餐到上餐的时间由当前的30分钟减少到20分钟。
实现流程目标，需要有具体的任务目标作为支撑，接下来要对流程目标涉及的具体流程进行分解。
从点餐到上餐共分3步：第1步是服务员接待；第2步是厨师制作菜品；第3步是服务员上菜。店长通过分析这3步，发现第1步和第3步基本没问题，也没太大改进空间。目前耗时最长，最需要也最可能减少时间的是第2步。
店长调研后发现，当前厨师平均制作一个菜品的时间是4分钟。为了实现流程目标，这个时间必须缩短。于是店长想把任务目标定为：厨师平均制作一个菜品的时间由原来的4分钟减少到2分钟。
如何实现这个任务目标呢？
店长发现，目前厨师备半成品的比例是70%。店长经过与厨师长沟通，发现以当前餐厅的菜品种类，以及每天点餐的菜品频率来看，可以把备半成品的比例提高到75%。
店长对这个比例并不满意，于是和厨师长又进行了深入沟通，发现当前上菜速度慢的另一个原因与餐厅新上的一批菜品有关。这些新菜品虽然口味比较好，但制作时间比传统菜品更长，一是因为现有厨师对新菜品的制作流程不熟练，二是因为新菜品的制作流程比传统菜品更复杂、耗时更长。
店长再深入挖掘，发现这些菜品是厨师长外出学习后研发出来的。厨师长只向其他厨师传授了技能，并没改良制作工艺。
经讨论，大家发现有15种菜品的制作工艺可以改良。改良后，店长决定把备半成品的比例提高到85%。
对于菜品口味不一致的问题，店长发现这主要也都出在新菜品上。于是店长同厨师长协商，决定把菜品制作流程标准化，菜品的原材料与调味料的重量必须准确，而且量具要精确且方便厨师操作。
经过以上一系列举措，店长就把组织目标分解为流程目标和任务目标，目标分解示意图如图1-5所示。
图1-5 某餐饮企业目标分解示意图
使用3层级目标分解法定出的任务目标，有助于流程目标的实现，而流程目标也有助于组织目标的实现。对于这3个层面的目标，店长可以将其落实到相应岗位的具体责任人。
要以实现业绩为导向进行目标设计，则需用到价值结构目标分解法。价值结构目标分解法是为了实现某个价值目标而对其层层分解的方法。这里的价值目标可以是实现某效益、提高某效率、降低某成本或降低某风险。
价值结构目标分解法可以帮助企业分析和厘清现状，体现数据与数据之间的关系，帮助企业快速发现问题，找到薄弱环节。
实施价值结构目标分解法的步骤如下。
（1）找到对企业最重要的价值流程。
（2）总结该流程中涉及的关键控制点。
（3）画出价值结构图。
（4）设置目标。
根据价值结构目标分解法，业绩目标可以细分成不同的目标。将这些细分目标落实到不同岗位，有助于业绩目标的实现。
以某实体连锁店的价值结构目标分解为例。
第1步，明确对实体连锁店最重要的价值流程。
对实体连锁店最重要的价值流程是顾客来到店里购买商品。多名不同的顾客到店，或相同顾客重复到店购买商品，给实体连锁店提供销售额，为其创造价值。
第2步，总结价值流程中的关键控制点。
（1）要有顾客，也就是客流量要大。
（2）顾客到店后，要采取购买行为，也就是成交率要高。
（3）顾客购买的商品要足够多，也就是客单价要高。
（4）之前购买过商品的顾客最好可以重复购买，也就是复购率要高。
第3步，画出价值结构图。
根据第2步中总结的价值流程中的4个关键控制点，画出价值结构图，如图1-6所示。
图1-6 某实体连锁店的价值结构图
第4步，设置目标。
梳理价值结构图，可以清晰地看出实体连锁店的顶层价值是如何形成的。
价值结构就像影响事情发展的链条，对价值结构进行梳理，最终会发现目标其实可以用公式表现出来。例如，利润=销售额-成本；销售毛利=销售额×毛利率；成交率=成交客户数÷总客户数。
某线下实体零售店的目标是利润最大化。为此，该店以利润为顶层价值目标，将利润逐级分解，其价值结构分解示意图如图1-7所示（注：仅举例说明，每向下1级仅分解部分目标）。
图1-7 某线下实体零售店的价值结构分解示意图
因上一案例已说明前3级的价值结构分解逻辑，本案例从第4级开始说明客流量的向下分解。
该店的客流量由两部分组成：一部分是新顾客；另一部分是老顾客。任何一部分增多，都可以提高客流量。要增加新顾客或老顾客数量，还需要进一步细分新顾客和老顾客。
新顾客可以细分为主动来店者和被动来店者。老顾客可以细分为主动来店者和受邀来店者。这4项中的任何1项增多，都可以提高客流量。
主动来店者，指主动上门的顾客。被动来店者，指本不想到店，但无意中看到了这家店后决定进店的新顾客。受邀来店者，是受门店邀请而来的老顾客。
对于新顾客中的主动来店者，又可以分解成看到了推广信息进店的和由老顾客带领来店的顾客。由此能看出，推广信息对新顾客增长有着直接的推动作用。
老顾客带新顾客的数量又与老顾客本身的数量和老顾客介绍新顾客来的比率有关。要增加老顾客带新顾客的数量，可以从增加老顾客数量或对介绍新顾客来店的老顾客实施奖励两个方面入手。
被动来店者通常受门店位置影响较大，门店位置决定了人流量，而主动来店者通常和门店位置关系不大。路过门店的人多并不能保证被动来店者多，门店门口的装饰、宣传等会影响进店率。
对于老顾客中的主动来店者，可以分成因为推广信息进店的人和因为个人需求进店的人。同样能够看出推广信息的重要性，其既能影响新顾客的到来，又能影响老顾客的到来。
受邀来店者，与邀约成功数和到店率有关。邀约成功数与邀约数和邀约成功率有关。邀约数与邀约店员数、日人均邀约数和邀约天数有关。
要增加受邀来店者，可以增加邀约活动的力度和吸引力，从而增加邀约成功数和到店率；可以增加邀约店员数、提高邀约店员的工作效率，从而增加每个店员每天的邀约数量，或增加店员的邀约天数，来提高邀约数量。
根据客流量延伸出来的更深层级的流程和关联目标间的关系被深度挖掘出来后，更深层级的流程层面、任务层面的目标就变得非常清晰了，而且可以把这些目标落实到部门和个人层面。
价值结构图一般有两种画法：一种是还原现有做法；另一种是借鉴标杆经验。还原现有做法，就是根据当前做法，梳理当前的价值结构的画法。借鉴标杆经验，就是认为当前做法有问题，通过梳理和学习标杆的做法，改善当前做法。
愿景不等同于战略。愿景通常是模糊的，战略通常是具体的。愿景可以指明大致的方向，战略需要落实到具体行动。如果要以达成战略为导向设计目标，可以运用战略地图目标分解法，将比较模糊的愿景分解成比较具体的战略目标。
战略地图目标分解法是描述和分解愿景的工具。使用者在愿景的指引下，通过画战略地图的方式分解愿景，将目标层层分解，保证各层级目标之间具有因果关系或递进关系。当各层级目标全都达成之后，组织的战略和愿景也就实现了。
画战略地图，就要用到平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）。平衡计分卡的核心思想是通过财务（Financial）、客户（Customer）、内部流程（InternalProcesses）、创新与学习（Innovation and Learning）4个维度，展现出组织的战略轨迹，如图1-8所示。
图1-8 平衡计分卡
平衡计分卡中的每项目标都是一系列因果关系中的一环，它们把组织目标和部门目标联系在一起。
许多企业有了战略却不能成功执行，往往是因为不能全面清晰地描述战略，员工不了解战略或不了解战略与自身岗位之间的关系。战略地图除了让员工了解企业战略外，还能让战略目标和岗位目标紧密联系起来。
战略地图目标分解法的实施步骤如下。
（1）确定企业价值和客户价值。
（2）将企业价值按照某种逻辑分解成不同层级。
（3）把最终想要达成的目标放在顶层。
（4）把其他层级目标分别列在各自对应层级中。
（5）用线表示各个目标之间的因果关系。
（6）描述最终目标与其他层级目标之间的关系。
国内某大型连锁药店快速发展，如今已经成为知名连锁药店品牌。该企业在发展过程中，运用了战略地图，将企业的战略目标层层分解并落实，取得了较好的经营成果。
该企业某年的战略地图如图1-9所示。
图1-9 某企业某年的战略地图
扩大收入规模是该企业在财务层面的首要目标。作为连锁药店品牌，该企业首先需要在拓宽收入基础上下功夫，同时必须保证一定的定价能力。
提升盈利能力是该企业第2位的需要。只有当盈利能力得到保证时，企业才能在收入增长、资金充足两个方面都取得理想的结果。提升盈利能力需要在成本控制、资产利用效率上下功夫。
在资金链的问题上，该企业通过拓展融资渠道和优化资本结构来保障资金链稳定。
为了在财务层面上实现收入规模的扩大，该企业需要在市场层面做足两方面的工作。一方面，企业需要通过提高市场份额，来拓宽收入基础；另一方面，企业需要通过创造客户价值，来保证一定的定价能力。
在提高市场份额方面，该企业通过增加门店数量和完善销售品类实现。
在创造客户价值方面，该企业通过优化门店选址、改善客户服务、加强品牌建设来实现。
为了实现市场层面增加门店数量和优化门店选址的目标，该企业必须在流程层面能够快速增开新店。在门店扩张中，该企业没有采取连锁加盟的形式，而是采取了自营的形式。该企业一方面实现了自身快速复制，另一方面也有选择地进行收购。
为实现财务层面要求的强化成本控制，企业在流程层面降低了采购成本、降低运营成本。
在降低采购成本方面，该企业实施了OEM（原厂委托制造）和统一采购。
在降低运营成本方面，该企业新建了配送中心和实行门店标准化。
为了支持财务层面、市场层面和流程层面的目标实现，在创新层面，该企业需要做好改善人力资本效能、提升组织能力、提升IT能力3个方面的工作。
人力资本效能方面的努力反映在人才配置、员工培训、完善激励机制3个方面。
提升组织能力方面的努力体现在领导力发展、企业文化建设和完善决策机制3个方面。
提升IT能力方面的努力体现在IT系统建设、知识管理和建立电子商务平台3个方面。
借助战略地图目标分解法，该企业可以将愿景分解为战略目标，将战略目标分解为部门目标和岗位目标。所有部门目标和岗位目标实现了，企业的战略目标和愿景也就实现了。