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04 修炼决策力

决策,是人们为了实现某种预定目标,对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。校长决策力是指校长在领导和管理学校的过程中,对学校需要解决的问题进行分析、判断,制定可行性方案,并从备选方案中选择最优解决方案的能力。

校长决策的基本原则是:掌握信息原则——缺少信息,决策就失去依据;区分优先原则——根据重要程度、隶属关系和紧急程度按序决策;民主性原则——“合谋共断”,科学决策;满意原则——两利相权取其大,两弊相权取其小;整体效用原则——把整体效益放在首位;集体决策和个人决策相结合原则——避免“无谋独断”;经验决策和科学决策相结合原则——两种决策各有其长,结合用之最有效。

校长决策的一般程序是:发现问题→确定目标→拟订方案→分析评估→方案优选→方案实施→追踪决策。校长决策时要注意的事项有:保证决策目标的清晰性;考虑决策的可执行性;提高决策的认同度;对决策随时进行调整。

杨小微教授在谈到“学校决策的基本要求”时,认为要尊重决策的科学性、倡导决策的民主性和期待决策的生成性。

先说“尊重决策的科学性”。任何决策都具有预见性、选择性和主观性等特点,都是由人的主观意志对客观存在的可能进行选择,且这种选择又是立足于现实并面向未来的,具有不可知性。准确地筹划未来不可知的事情,就要求凭借现有的知识经验,进行科学的预测。要使学校决策科学化,第一,要建立合理的决策体制,合理地分配决策权力;第二,要有健全的决策程序;第三,要提高决策者的综合素质;第四,要完善信息系统;第五,要借助第三方力量参与决策。

次说“倡导决策的民主性”。决策民主性具体表现为决策过程中的知情、参与和多主体的共同决策。知情权的享有是衡量学校具有民主氛围的重要标志,是对学校成员平等权利的尊重,也是推进参与性决策的前提。参与性决策的积极意义在于大家都能够参与决策,能够畅所欲言,在互相倾听的过程中反思与讨论、交流与分享,更容易接纳、理解决策并乐于执行决策。多主体参与下的共同决策,不仅是复杂多变决策条件下对每个成员有限理性的弥补,更有利于在交流碰撞中激活成员智慧,生成新的管理创意,并形成和谐的团队氛围。

再说“期待决策的生成性”。学校变革与发展过程中,问题是不断生成的,解决一个问题往往会生出更多的问题,这样一来,原有的决策方案可能无法实现期待中的目的,或者方案中的原定目标在新形势下需要作出调整甚至重新决策。所以在变革时代,学校的发展决策应有足够的生成空间。

校长的决策艺术要做到“五求”。“问题求明”,即全面弄清决策对象的情况,这是正确决策的重要前提;“导向求准”,即决策总是为了解决问题而进行的选择,恰当的选择要有一个准确的导向作基础;“纳谏求真”,即广泛征求学校成员意见或建议,注意提炼怨言、筛选众言、善识谗言,以求真言;“情绪求稳”,即在决策的过程中始终保持头脑清醒,不断进行自我调适和自我控制,求得情绪的平衡和稳定;“目光求远”,即在决策时一定要有战略眼光,能高瞻远瞩,做到“远谋”。

在学校的实际管理中,校长的决策方式不是唯一的,大致可分五种。一是校长根据自己已有的知识、能力、信息和经验,自己作出决策;二是由下属提供必要的信息,然后校长自己作出决策;三是以个别接触的方式,让下属知道问题,并听取他们的意见或建议,随后由校长作出决策;四是让下属集体理解问题,集体提出意见或建议,随后由校长作出决策;五是让下属集体知道问题并一起提出和评价可供选择的方案,争取获得解决问题的一致意见。从学校成员参与度来说,第一种方式是最低的,不能保障决策公平,但决策效率高。第五种学校成员参与度最高,保障了决策公平,但效率不高,有可能贻误最佳决策时机。由此可知,“合谋共断”还须把握好“度”。

一般说来,校长在决策过程中,要根据具体的决策问题灵活把握学校成员参与决策的广度和深度。对于紧急的决策问题,效率是第一位的,学校成员参与的程度低些为好;对于一些涉及学校成员切身利益的决策问题,公平是第一位的,学校成员参与的程度越高越好。从这个角度分析,非紧急决策考验着校长“合谋共断”的艺术;紧急决策考验着校长“独谋善断”的能力。

校长修炼决策力,一是加强对政策的解读,既不随心所欲又不逾越规矩进行决策;二是坚守正确的教育价值观,最大限度地考虑决策的育人效果和遵循教育规律;三是把握大局,从战略高度、多维角度作出重大决策;四是抓住关键问题,找准切入点及时作出决策;五是注意调查研究了解实情,避免因信息不对称而造成决策失误。 az3bsn9vikpQeAIGdII8M+Wj3Oq6CjFI/7G59qD7+ZVOl0j14eIcPsRDRoZROoHo

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