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领导，是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。校长领导力，是指校长在引领学校教职员工和学校利益相关者制定学校发展目标，以及引领他们实现预定目标的过程中，所体现出来的影响力。
值得说明的是，关于领导和校长领导力有多种界定，我们在这里采纳了其中的一种，即我们这里把校长力理解为校长综合素质和能力的体现，把校长领导力理解为校长作为领导者的一种能力。美国领导学新著《身在高层》一书的作者认为：“管理者和领导者是截然不同的……管理是‘怎么去做’的问题，而领导则是‘做什么’以及‘为什么这么做’的问题。”可见，作为管理型的领导者和作为领导型的管理者是截然不同的。
作为学校领导型的管理者，应该是学校发展方向的指引者，发展目标的筹划者，学校成员信念、态度和价值观的引领者，赋予教师应有的权力，通过协商与支持，与教师共同作出关于学校发展的重大决定。校长的工作中心在于形成共同的理想和一致的力量，促进学校的变革与创新。学校要发展，需要这种抓大事、有远见、重创新、讲民主的校长。
校长要修炼领导力，指的就是要做这种领导型的管理者。这种“领导”，体现在校长的思想领导、战略领导、团队领导、行政领导、文化领导、课程领导、教学领导、教研领导等方面。
校长的思想领导。苏霍姆林斯基的名言“领导学校，首先是教育思想上的领导，其次才是行政上的领导”被广为传颂。教育需要思想，“思想有多远，我们就能走多远”。作为校长，其教育思想是一所学校的灵魂。校长要善于把自己的教育思想体现在办学的目标中，落实在管理行为过程中。
校长的战略领导。一个有领导力的校长，需要具备战略眼光，能站在时代发展的前沿，全面审视基于社会变革背景下的学校内外部环境，思考并回应“学校现在处于什么位置？”“学校要向何处去？”“学校的哪些行动能帮助我们达到愿景？”等问题，对学校的未来发展，作全局性、长期性、层次性、稳定性、风险性和适应性的谋划。
校长的团队领导。学校层级大致可分为领导层（校领导）、管理层（中层干部）和执行层（年级组、教研组和教师）。学校的每一个层级就是一个团队，每一个团队都有各自不可替代的作用。校长处于层级的顶端，就要建设一个凝聚力强的领导团队，组建一个强有力的管理团队，培养一支高效的教师队伍，实现有效的团队管理。
校长的行政领导。校长实施行政工作，主要是通过制定制度来进行的。哈佛大学的成功，主要是形成了一种明确的办学理念，一套系统的制度和机制，即使没有校长，哈佛一样可以正常运转。“没有规矩，不成方圆。”校长就要制定经过民主决定，体现促进学生健康成长、引领教师自主发展、促进学校正常运行和持续发展的制度。
校长的文化领导。校长领导一般要经过三个阶段，一是个人领导，通过校长的个人魅力影响学校发展；二是制度领导，通过制度来实现校长的领导；三是文化领导，通过营造学校文化，以文化的力量领导学校发展。学校文化是棵生命树，是一所学校生生不息、薪火相传、走向成熟的最肥沃的土壤，是学校的灵魂。
校长的课程领导。课程建设是学校的核心发展力，随着国家课程权力的不断下放，校长要狠抓课程领导，才能保证课程改革健康全面地推进。校长要善于把握师生在课程开发中的需求，尽可能多地为课程开发的组织实施拓展空间，组织力量对课程的组织实施进行科学规划，制订明确的实施计划，并真正使之落实到位。
校长的教学领导。教学是体现教育活动本质特征的最基本活动，是学校的中心工作。学校设置的课程一般要通过教学才能达成，课程与教学是不可分割的，是相互衔接的一个整体。校长在进行课程领导时，必然要进行教学领导：指明教学活动方向，提出教学发展愿景，探索高效教学策略，指导教学改革实验等。
校长的教研领导。教育改革与发展是在研究中进行的，没有研究视野，研究思维就窄小，没有研究思维，研究行为就搁浅，就不知道该“破”什么、该“立”什么，就无法领导学校进行真正意义上的教育教学改革。开展教育科研是教育内涵发展之所需，是学校持续发展之所需，是教师专业发展之所需，由此看，校长的教研领导是不可或缺的。
作为领导者的校长要避免步入“领导误区”。一是权力至上，过分依赖个人权力，导致与其他校领导、中层干部、教师之间关系不和谐，甚至出现滥用职权的不良现象，严重损害了自身的形象；二是抓小放大，埋头苦干，事无巨细样样抓，其结果是小事抓不好、大事抓不住；三是事必躬亲，事事都“躬亲”，却管不过来，久而久之学校管理将日趋混乱。
校长修炼领导力，一是选读“领导学”方面的书，获取宏观的“领导”理论知识；二是研读“教育领导学”方面的书，领悟“教育领导”真经；三是养成“前沿思维”习惯，关注教育发展趋势；四是学习优秀校长的“领导之道”，因为“它山之石，可以攻玉”；五是反思自己的“领导”，在反思中丰富提升自己的“领导”经验。