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说到“校长”，我们可以读到许多“名人名言”。陶行知先生曾经说过：“校长是学校的灵魂，要想评论一个学校，先要评论它的校长。”“国家把整个的学校交给你，要你用整个的心去做整个的校长。”苏霍姆林斯基曾说：“领导学校，首先是教育思想上的领导，其次才是行政上的领导。”柳斌曾指出：“我们应当认识、理解并牢记这样一句话：一个好校长就是一所好学校。”
通用电器前总裁杰克·韦尔奇就曾语重心长地告诫他的管理者：“别再沉湎于管理了，赶紧领导吧！”
新加坡中小学实行校长委任制度，委任状上写着：“在你的手中是许许多多正在成长中的生命，每一个都如此不同，每一个都如此重要，全部对未来充满着憧憬和梦想，他们都依赖你的指引、塑造及培育，才能成为最好的个人和有用的公民。”在新加坡政府的眼里，校长在很大程度上决定着学校的发展方向。
从上面的文字中，我们不难得出“校长是一个领导者”。
偌大一个学校，如何把它的各种资源，即人力、物力、财力、信息、时间、空间等要素组织起来，处理好学校内外的各种关系，经过教育教学过程，为社会培养人才？这就需要校长“管而理之”。
管，就是运用一定的原理、方法和手段，通过一系列活动，调动组织成员协调行动，合理利用各种资源，有效地实现组织目标的过程。校长之“管”，不能放任自流，不能只布置不落实，不能做做样子，要一管到底，管出成效，管到位。
学校发展涉及问题多，有政策、师资、经费问题，有课程、教材、教法问题，有学生、学习、评价问题，有知识、能力、情感态度价值观问题，有反思、总结、创新问题等等，校长就应该和同仁一起“理”——“理”出头绪，“理”出层次，“理”出有效的运行机制。校长理应是“一个管理者”。
苏霍姆林斯基在一所乡村中学任校长期间，曾发生过这样一件事。校园的花房里开出了一朵很大的玫瑰花，全校的同学从没见过这样大的玫瑰花，都赶来看，纷纷称赞不已。有一天早晨，他正在花园里散步，看到幼儿园的一个小朋友跑过来把那朵玫瑰花摘下来，拿在手里往外走。他很想知道这个小女孩为什么摘那朵玫瑰花，就弯下腰，亲切地问：“小朋友，你为什么要摘那朵玫瑰花呢？”小女孩很认真地回答：“我奶奶病了，病得很重，我告诉她学校里开了这么大的玫瑰花，她不相信，我摘下来拿回去让她看看，看完就送回来。”听了孩子天真的回答，他的心被震撼了，就牵着小女孩到花房里又摘了两朵大玫瑰花，对小女孩说：“这两朵玫瑰花，一朵是奖励你的，因为你是一个有爱心的孩子，另一朵是送给你妈妈的，因为她养育了一个你这样的好孩子。”
这就是教育，这就是“有温度的教育”，校长所从事的工作是“教育工作”，校长更应是一个“教育者”。
校长之于一所学校而言，是领导者、管理者和教育者，校长是集领导者、管理者和教育者于一身的专业人士。这“三者”不是分离的，而是“水乳交融”的。领导之于管理，有一种登高远望的视角和谋划；领导之于教育，有一种教育价值的追求和引领。管理之于领导，有一种理念融入的落实和运行；管理之于教育，有一种教育规律的体现和构建。教育之于领导，有一种教育良知的坚持和守望；教育之于管理，有一种教育本真的遵循和践行。
一所学校发展得如何，在很大程度上取决于校长的能力，即校长力。校长力不是天生就有的，校长力是可以培养的，校长力的提升在于不断修炼。
校长作为领导者，应修何“力”？
依我之见，需要修领导力、思考力、创新力、决策力、激励力和影响力。
作为领导者，校长就像一个指挥家，引领一个团队充满激情地为共同愿景而奋斗，仰望星空谋发展，解决“做什么”以及“为什么这么做”的问题，努力去“做正确的事”，这就需要校长有领导力。
作为领导者，校长应是一个思考者，思考孕育思路，思路决定出路。带着思考，才能理性地、智慧地、创新地工作，一个具备“远”思的教育领导者，才能引领学校科学发展，这就需要校长有思考力。
创新是学校发展永恒的主题，作为领导者的校长就要具有突破传统的勇气和不断开拓的精神，常怀创新之心，常谋创新之举，唯有这样，学校才能不断适应时代发展的新要求，不断跃上新的发展平台，这就需要校长有创新力。
在学校发展中，决策是作为领导者的校长的一项重要的长期性的工作。对校长而言，决策的成功是最大的成功，决策的失败是最大的失败。校长要科学决策，把握学校发展的大方向，不断提升自己的决策力。
在领导工作中，激励是一种重要的方法，目的在于结合人力，运用技术，统一组织意志，使组织成员心情舒畅，从而实现组织目标。领导者的责任，就是激励别人做得更好，就是调动人的热情和积极性，可见校长当修激励力。
校长的领导风格和言谈举止，对教职工、学生、家长、校友都会有较大的影响，这种影响是可以从心理到行为的，这种影响对于校长完成工作任务、实现领导职能具有十分重要的意义，因此影响力也是校长作为领导者的必修之力。
校长作为管理者，应修何“力”？
依我之见，需要修组织力、经营力、沟通力、智慧力、执行力和应变力。
学校管理中，很重要的一点就是思考怎样把各种资源整合起来，怎样把各方力量聚集起来，怎样把“学校人”“社会人”“家庭人”联合起来。“三个起来”其实就是“组织起来”，这就要求作为管理者的校长具备良好的组织力。
学校经营，广义是指策划、营谋学校的发展。它要求学校管理者对学校的未来发展作战略性、前瞻性、长远性、全局性的思考与策划，描绘学校发展蓝图。学校经营是个新课题，校长要学会经营学校，就要修炼经营力。
校长要管理好一所学校，就离不开有效沟通。有效沟通是校长实现学校文化管理、实现学校和谐发展的重要途径。沟通让管理更顺畅，沟通让校长更有“人情味”，沟通力是校长作为管理者应该具备的重要能力。
管理是需要智慧的，而认识、把握和运用智慧的能力就是智慧力。有智慧，就能提升精神的高度、保持思维的深度、拓展知识的广度、具备透视的远度、追求探索的精度、改变眼界的角度，校长的智慧力是可以修炼的。
执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。校长执行力是达成学校战略和规划的能力。执行力不仅仅是教职员工的事，也是作为管理者的校长“真抓实干”“落实到位”的一种能力，执行力是校长必修的能力之一。
学校发展面临诸多挑战和难题，校长更是经常要面对一些突发事件，如何迎接挑战，化解难题，面对突发事件作出快速果断的反应，面对复杂问题善于变通，面对棘手问题灵活处置，这些就考验着校长的应变力。
校长作为教育者，应修何“力”？
依我之见，需要修文化力、道德力、学习力、研究力、指导力和学科力。
文化是一个内涵相当丰富的多维概念，人们可以从不同角度、不同层面、不同维度、不同理论出发去界定文化的内涵。文化具有巨大的“力”，文化力是软实力的核心，校长是教育者也是文化人，校长需要文化之“力”。
百度一下“道德”：“道”乃人对世界本原的看法，而“德”则是人的处世准则。广而言之，校长的形象、口碑、为人、处世、人格、进取心、精神状态、文明素养等都属“德”的范畴。作为教育者的校长，其“德”当“高一筹”。
学习是一种求知方法，学习是一种增智途径，学习是一种终身任务，学习是一种精神追求，学习是一种生存方式。只有学得好，才能干得好。教育之道，学无止境。“教育者”不学习怎么“教育”？校长要广学之、深学之、善学之。
校长之思之行，要和“学”“研”结合起来，要在“思”的基础上进行“研”，“研”的境界是高于“思”的。研究，让校长以全新的眼光审视教育问题，以独特的视角透视教育现象，以理性的探索践行教育工作。
指导力，在这里是指教学指导力。校长曾经是首席教师，校长的“师者之师”角色的回归，才能使校长真正指向角色的中心——课程与教学，才能领而导之。作为教育者的校长，一定要努力提升自己的教学指导力。
作为教育者的校长，应力争成为学科教育专家。校长对自己所从事的学科领域，有深入而精深的研究，有较高的学识水平，有较强的研究能力，有坚实的理论功底，有丰富的教育经验，有创造性的研究成果，因之才可以成为一名学科教育专家。
必须说明的是，这只是一个大致的划分，未必都合理。“力”与“力”之间，在内容上也会有部分重叠。这里只是想从三个方面分别来研究相应的“力”，试图给校长一个相对“可视”的“力”，期盼校长“力”所能及。
当校长很不容易，还要修炼那么多的“力”，这考验着校长的勇气、坚守和境界。为了成为一名走向卓越的校长，似可从修炼“校长力”开始。