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在《第五项修炼》中，作者彼得·圣吉提出了共同愿景的主张。
所谓共同愿景，就是组织中所有成员共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使所有成员凝聚在一起，向着组织共同的目标迈进。共同愿景能为人指引方向，并推动人的发展。愿景具有很强的凝聚力、向心力和号召力，能够鼓舞人、激发人的潜能和热情，使人提高工作效率和效益，并进而取得卓越的成绩和成就。
周恩来的“为中华之崛起而读书”、马丁·路德·金的“我有一个梦想”、李金初校长的“平生只办一所好学校”等，都是愿景。
美国学者伯特·纳纽斯认为：对一个组织来说，没有哪种动力比一个有吸引力、有价值、能够达到，并且被职工广泛分享的未来的愿景更能激发人们对卓越表现和长期成功的追求。
可见，建立共同愿景，对校长而言，至关重要。美国优秀校长标准认为：“建立共同愿景，是实现学校有效管理的最佳途径。一个好的愿景，能促进学校发展的最大化和学校管理的最优化。”
优秀校长，应是一名愿景制造者。校长制造愿景有三个阶段。
第一，个人愿景提出阶段。学校的每个教职员工都可以提出自己的愿景，每个人都提出自己所关心的和希望的，从而充分调动起教职员工的积极性，使每个人都参与到这件关系学校发展的大事中来。当然，学校中层更了解学校发展的方向和学校转型的关键，学校中层往往会经过认真深刻的思考，提出自己的愿景。校长和副校长，也都要提出自己的愿景。每个人对共同愿景的描述要尽可能地简单、诚实而中肯。由于价值观和对教育理解的不同，个人提出的愿景可能差别很大，甚至完全相反。这没关系，作为愿景建立的第一步，这一步是必须走的。学校愿景的建立，不是一次会议的结果，而是一个团队不断探索的过程。
第二，个人愿景分享阶段。在这一阶段，学校上下要展开广泛深入的讨论，让各个愿景相互激荡，相互碰撞，从而不断完善，形成新的愿景。全校教职员工要坦诚相待，互相宽容，用心聆听，让别人分享自己的愿景，同时也主动去分享别人的愿景。“分享愿景的过程远比愿景源自何处重要”，除非共同愿景与学校中的个人愿景连成一体，否则它就不是真正的共同愿景。在分享愿景的同时，校长要引领教职员工主动去分析愿景形成的原因，分析其是否符合先进的教育理念。分享的过程，就是一次愿景达成的过程，就是一次愿景领悟的过程，就是一次愿景优化的过程。强迫施加于教职员工的愿景，只能让教职员工表面顺从。
第三，共同愿景形成阶段。经历了前两阶段后，学校就可以形成自己独特的、全校教职员工共同追求的愿景。首先，公布共同愿景。对内公布，可以统一学校成员的思路和工作方向，有利于学校迅速发展；对外公布，可以在社会上塑造一个鲜明的学校形象，有利于学校的健康发展。其次，维护共同愿景。共同愿景不是短期目标，一旦形成，就有一定的稳定性和权威性，不能朝三暮四，说改就改，学校成员都要主动维护共同愿景。再次，发展共同愿景。共同愿景也不是一成不变的，它会随着环境的变化而发展。不存在能够应对所有问题而自己却一成不变的愿景，3至5年后，校长就要审时度势，根据时代发展情况，适时作出修改或者重新阐释愿景的决策，再建立新的共同愿景。
共同愿景需要面对三个关键问题，即“追寻什么？”“为何追寻？”“如何追寻？”
共同愿景不应事无巨细、面面俱到，应突出重点，有发展的主要切入点。
共同愿景是学校的战略目标，它是整个团队努力的方向和工作的动因；个人愿景是教职员工个体价值的体现和职业追求，它是个人生命成长意义的标尺和教职员工对专业追求的不竭动力。
共同愿景，让团队知道要做什么；个人愿景，让个体知道要做什么。不论是团队还是个体，有愿景，就有努力的方向，就有走向成功的希望，就更有活力、更有激情、更有动力。