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自制还是外包？这是供应链管理最重要的一项决策，也常是企业创始人及其管理团队纠结的一个课题。自建工厂成本可控，但要资金投入，自建后能否有效管理也是个大问题。
作者曾为一家做酸菜鱼的企业创始人解答过问题，下面是当时的实录。
酸菜鱼里的鱼，应该买，还是自己养？
这家做酸菜鱼的餐饮企业之前经历了三个阶段的转变：第一阶段，创业初期，从外部买鱼。第二阶段，门店数量到达百家，管理团队发现辛苦赚来的钱，大部分用来买鱼了，于是分出团队自己养鱼；但遇到了很多“坑”，不仅鱼的口感不好，成本还比直接从供应商那里购买的高，于是终止自养。第三阶段，门店数量扩大到近500家，自养的声音又在团队里躁动。创始人也无法判断，怎样的决策才是正确的。
创始人咨询：“究竟我们应该买鱼，还是自己养？判断的依据是什么？”
顾问问：“今年企业最重要的目标是什么？”
创始人答：“今年的目标是开200家门店。”
顾问问：“开200家门店，对客人而言，最看重的是什么？”
创始人答：“口味好，卫生好、服务好。”
顾问问：“客人是否关心鱼是自养的还是外面买的？”
创始人答：“没人关心。”
顾问问：“自养，最大的风险是什么？”
创始人答：“最大的风险是鱼养起来了，店没开起来。我们从餐饮业进入养殖业了，这完全不是我们擅长的。而且一旦自养，和其他供应商就是竞争关系了，反而不利于我们的扩张。”
顾问问：“团队坚持自养的理由是什么？”
创始人答：“为了降本。”
顾问问：“如果为了降本，除了自养，还有其他方法吗？”
创始人答：“有的，我们可以和供应商好好谈谈价格，达成战略合作，甚至可以买一点儿供应商的股份，这样既可看懂成本，也可以从供应商的收益中获得利润。”
顾问问：“关于自养还是买，您有答案了吗？”
创始人答：“有答案了，目前阶段的要事仍是开店，我们应该利用供应商的专业优势谈战略合作，而不是重资产自养，感谢您帮我们省下一大笔可能带来风险的投资。”
关于自制还是外包，步步高、OPPO、VIVO三家企业的创始人段永平在访谈时谈到了他的决策依据：终局思维。
步步高在1999年和2000年连续两年成为央视广告标王，期间为步步高服务的广告公司赚了很多钱。于是有些高管建议：“这个钱与其让别人赚，不如我们办一家广告公司？”这个提议听起来很合乎逻辑，高管们对此非常乐观：步步高掌握了最宝贵的客户资源，就是自己；步步高DVD属于大众电子消费产品，当时是需要持续在营销上投入的。至于人才和方法，他们认为可以通过招聘解决，高管们非常有信心比别的广告公司做得更好。
段永平却说：“这件事情的结果一定会失败，因为如果这套逻辑成立的话，那么今天这个世界上最大的广告公司应该是可口可乐广告公司和宝洁广告公司。然而结果并不是，这里面必然有原因，我不懂这个行业，也不知道那个必将导致我们失败的具体原因是什么，但是我知道结果一定会失败。”
这个回答淋漓尽致地体现了终局思维。可口可乐和宝洁是世界级的大公司，营销中的广告费用可以说是天文数字，要资源有资源，要人才有人才，只要时间足够长，它们总有一天会孕育出世界上最成功的广告公司。然而，百年已去，这件事情并未发生。那么一开始的假设就肯定有问题，所以这个业务就不应该碰。
段永平在业务选择上，还面临自做还是代工生产（Original Equipment Manufacturer，OEM）的选择。当时，南方贝尔要下巨量电话机订单给步步高，这一定会是赚钱的业务，但段永平拒绝了这项业务，南方贝尔的代表很是惊讶：“在中国，还没有人拒绝过我们的订单呢！”公司的管理层也觉得拒绝这个机会太可惜了。
段永平拒绝的理由是：“为什么我们不做OEM呢？长远来讲，我们想建立自己的品牌，我们需要把所有的资源投入到自己的产品上。做OEM有很专业的公司，它们有很专业的办法去满足很多不同客户的不同要求，我们根本就没有精力去做这些事情，所以长远来看，我们是会输给那些专业做OEM的公司的，既然知道长远会做不过别人，那我们干脆就不做。”
以终局思维来思考，从终点出发，来思考当前的选择。既然长远会输，那就干脆不做。
企业的目标是现在及将来都要赚钱。在自建还是外包上，以色列企业管理大师艾利·高德拉特博士提出了是否赚钱的3个指标：有效产出是否会增加？存货是否会下降？运营费用是否会下降？
（1）自建工厂有效产出是否会增加，即市场份额或订单是否会增加？
（2）自建工厂存货是否会下降？
（3）自建工厂运营费用是否会下降？
这3个问题问完，企业是需要自建还是外包，就有答案了：绝大部分企业都不用自建工厂，因为现在个别领域面临产能过剩的问题，大部分都是重复建设，浪费资源。永远记住，对工厂的订单分配权、管理权比所有权更重要。
经常与外国供应商合作的企业会有一个感受：中国的供应商，是世界上最好的供应商；中国的供应商，是真正以客户为中心的供应商。在疫情期间，即使肩扛手搬，也要把货物送到客户手中。如果连中国的供应商都管不好，企业的全球化进程就更不用想了。
没有不好的供应商，只有不好的供应商管理。这句话有些人认为过于绝对，因为现实中确实有不好的供应商。但我们要问的是：这个供应商是谁开发的？谁选择的？谁管理的？把问题归结于供应商不好，很简单，但不解决任何问题。只有把问题归结于自己的供应商管理能力，我们才能够真正解决自己的供应商管理的问题。
同样的员工，不同的管理方式，产生的绩效就会不同。
以汉朝开国皇帝刘邦为例，其创业期的管理团队中，有养马赶车的夏侯婴、有杀狗卖肉的樊哙、有背景好的萧何、有从项羽那里来投奔的韩信。刘邦激发了这些人的潜能，用人所长，最终成就了大业。而楚霸王项羽，开局良将如云，兵强马壮，自己又很能打，但因团队管理不善，最终在乌江自刎。
与此相仿，同样的供应商，不同的供应商管理方式，供应商的表现会大不相同。
SHEIN，这家行事低调的品牌，在全球时尚界和跨境零售领域中异军突起，凭借超越H&M、Zara、优衣库等时尚巨头的上新速度，成功抢占海外热门购物榜单前列位置。SHEIN备受瞩目的秘诀之一，就是其以“小单快返”著称的柔性供应链。而柔性供应链背后，是它的供应商管理能力。
“SHEIN改变了这个行业，让行业朝好的方向发展”，一个和SHEIN合作多年的供应商如此评价。
（1）达成小单快返。2015年，SHEIN将总部从南京迁到广州番禺。这里是服装的产业集群地，具有丰富的面辅料和工厂资源。生产以番禺南村为中心，当地80%的大小工厂都为SHEIN服务，以SHEIN为中心所有工厂的距离半径在5公里以内，为SHEIN的快速反应提供了地理优势。
（2）帮供应商解决了“库存”这一行业难题。供应商工厂最担心的是如何备原料库存，备多了会因客户订单变化造成面辅料的库存积压；备少了又会影响交货，而且单独购买也并无成本优势。SHEIN将供应商担心的问题彻底解决：面辅料由SHEIN统一购买，并提供给工厂，工厂只管加工制造。一方面可以发挥SHEIN集中采购的成本优势，另一方面可以解放工厂，使其不用担心备原料库存的问题，专心生产。当然，SHEIN也可能出现成品滞销，面辅料呆滞，这时SHEIN的设计师团队会根据呆滞的面辅料，再设计一些新款，将这批呆滞的面辅料消化完。
（3）善待供应商，优化账期。服装行业有个不好的习惯，账期很长，有的还要拖欠。有的品牌商拖欠供应商货款可能长达1年，很多供应商不堪重负，甚至被“拖死”。SHEIN比较“厚道”，将账期做到行业内最短。有的供应商没有钱去扩大生产，SHEIN会为供应商提供贷款，让它们去买设备、建厂房。
（4）帮扶供应商。SHEIN招募的供应商规模往往不大，“作坊工厂”居多。为了更好地实现对面辅料供应商、成衣加工厂的统一管理，在SHEIN总部南村专门成立了“供应商培训中心”，每个月都会对面辅料供应商、成衣加工厂（供应商负责人、各模块负责人）进行统一培训，涉及工厂审核、面辅料检测、检验标准、板型尺寸标准、工厂查货标准、工厂管理标准等内容。培训完还要进行结业考试，如果某个工厂培训考试不合格，就会影响订单量。在供应商最重视的订单分配上，SHEIN将其算法化，从下单开始到工厂系统自动排单，减少人为影响。每天晚上，系统会根据各个工厂的准交率、品质合格率等数据，按系统规则将订单优先排给绩效好的工厂。
（5）供应商的数字化管理。SHEIN在供应商端推广MES（制造执行系统），通过MES可以实时抓取供应商制造数据，包括计划排程、生产调度、库存、质量数据等。通过数字化管理，将原来在物理上离散的小工厂连接成为一个在虚拟空间内超大的网络。系统后台每天可以清晰地统计各个工厂从裁床、车间缝制、尾部后整到包装等各模块的产能，统计一个周期的数据，明确在哪个环节用时最长，以提高效率。近的地理位置，透明的信息，使管理成本与交易成本大幅降低。
供应商不用担心库存问题、账期问题、订单问题，只专心做自己最擅长的事，即使利润稍低，要求要快，供应商也愿意全力配合。正是通过这些做法，SHEIN获得了一批忠诚度很高的供应商，也支撑了SHEIN的快速发展，其规模达到了千亿美元市值。
所以“我”是一切问题的根源，向内求，都是解决方案，向外求，都是借口 。
没有不好的供应商，只有不好的供应商管理，重在管理！这是最重要的认知 。
什么是管理？在这个快速变化的时代，管理活动实际上是分“管”和“理”的，为了让大家更好理解，我们看下面的管理系统模型，如表1-1所示。
表1-1 管理系统模型
在管事的逻辑里，要遵循科学，例如，戴明环[计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Act），PDCA]等工具。管理供应商的“事”要制定目标、区分场景。场景不同，就要做不同的分类管理。根据不同的分类，制定相应的策略、流程与标准，然后不断改进。
在理顺赋能上，要表达真诚的欣赏和感谢，关注共同利益；要共享事业愿景，要信守承诺，共同参与，实现供应商的有效管理。让供应商有尊严，感觉有爱。