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为什么供应链管理对企业来说越来越重要？是因为企业正处在外部环境的VUCA（乌卡）时代。
VUCA（乌卡）是Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）和Ambiguity（模糊性）的简写，是对当前全球政治、经济、技术和环境变化的概括。在政治上，地缘冲突、大国博弈，使原来的全球化专业分工合作，开始向相互竞争合作转变，供应链的安全与韧性变得更加重要。在经济上，我国的出口、消费与投资三驾马车出现阶段性调整，使得众多行业从过往高速增长的增量市场向退潮分化的存量市场、减量市场转变。消费降级、竞争加剧，内卷成为行业主题词。在技术上，人工智能（AI）、数字化等技术创新，加速了新经济、新商业的出现，推动了企业的经营管理转型。在环境上，气候与环境的不稳定性，使得企业短期要有应对预案，长期则对企业的社会责任提出更高要求。
企业未来几年最大的挑战是：外部环境多变与组织内外部不协同之间的矛盾。企业在推动跨部门、跨企业之间的高效协同上，发现了供应链管理的重要性。
供应链（Supply Chain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，以及最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链结构图如图1-1所示。
图1-1 供应链结构图
供应链是一个物理结构，所有企业都会有供应链，但不是所有企业都有供应链管理。供应链管理（Supply Chain Management）是对整个供应链系统的设计与管理，它的定义是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售及服务等全过程高效协同的组织形态。
供应链管理价值的实现，依赖于供应链管理的六大方向：创新、协同、绿色、双赢、开放、数智化。
（1）创新。
创新，是指通过新技术和新方法提升供应链效率，创新价值，降低成本，满足市场需求。创新是供应链竞争优势的来源。
（2）协同。
协同，是指供应链各环节和参与方之间的合作与信息共享，实现供应链各环节的无缝连接和实时沟通，从而提高响应能力和灵活性。协同使供应链效率得以实现。
（3）绿色。
绿色，是指注重环境保护和可持续发展，减少资源消耗和污染。例如，采用环保材料和技术，减少碳排放和对环境的不利影响。绿色是供应链可持续发展的要求。
（4）双赢。
双赢，是指追求合作共赢，实现供应链各方的共同利益和长期发展。供应链各环节要努力建立长期合作关系，共享技术和信息，提高生产效率和产品质量。双赢是供应链各环节保持长久合作关系的要求。
（5）开放。
开放，是指与外部环境的互动和适应，吸纳外部资源和创新元素。通过开放的供应链平台，企业与外部合作伙伴合作，引入最新技术和管理理念。开放是供应链活力与机会的来源。
（6）数智化。
数智化，是以数字化技术为基础，以数据为核心，以产品或服务转型和流程重构为手段，与互联网、物联网深度融合，应用大数据与算法进行智能决策与运行，从而实现企业绩效与竞争力的根本性提升。数智化是供应链智能化、自我进化的能力来源。
市场变化越来越快，预测越来越不准，企业需要快交付、低库存的柔性供应链；行业内卷，企业需要高质量、低成本的极致性价比的强健供应链。人们越来越认识到：未来的竞争，将不再是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。
那么供应链管理的价值到底表现在哪里？或者说如何向企业管理层证明供应链管理的价值？我们从企业经营与对外部利益相关方贡献两个维度来分析。
供应链管理对企业财务指标的贡献可以通过提高净资产收益率（Return on Equity，ROE）来体现，其计算公式如下。
净资产收益率=净利润率×总资产周转率×杠杆率
净资产收益率有3个重要指标：净利润率、总资产周转率和杠杆率。
（1）净利润率。
净利润率的提高可以通过提高营收和降低成本两种方式实现。
提高营收：通过供应链管理创造价值，实现差异化竞争，提高产品售价，增加利润。
降低成本：通过消除浪费，实现总成本领先，节省的成本直接转化为利润。
（2）总资产周转率。
总资产周转率的提高可以通过优化流程和缩短交期、提高效率和柔性实现。要想盈利，对于饭店，可以提高翻台率；对于工厂，可以提高库存周转率。周转率越高，资本使用效率越高，利润也就越高。
（3）杠杆率。
杠杆率（=总资产/净资产）反映企业资金的来源是股东资金、银行贷款还是供应商资金。轻资产运营模式，如商超、家电卖场和电商平台，通常通过先收取客户的资金再延迟支付给供应商，以获得良好的现金流，实质上是将供应商作为一种融资渠道。
在当下环境中，三个指标中最重要的指标是总资产周转率，因为高周转率不仅提升了资本的使用效率，还能显著增强公司的竞争力。
价值链是企业为客户创造价值、获得具有竞争优势的关键活动的组合创新与高效协同的动态组织形式。每次关键活动的价值链组合创新与高效协同，都是企业业绩的转折点。华为不是国内最早进入手机行业的，但现在已成为国产手机的领先者。通过梳理华为手机的发展史，我们就能看到华为供应链管理与产品管理、营销管理的组合创新与高效协同。
2007年前后，华为手机产品为ODM（俗称“贴牌”）模式，毛利低。市场战略是红海竞争，成本为王。供应链配套策略为成本导向，迫不得已要频繁更换供应商，保证供应是供应链的主要任务。
2011年出现大转折，华为通过三亚战略会议，确定产品策略转向高端，并在当年推出了P1和Mate1。进入蓝海市场后，市场战略是产品上市要快。供应链配套策略是推行阳光采购、价值采购，主要任务是对供应商分层分级、推动物料选型向主流汇聚，这样才能使产品上市更快。
2012年，华为通过集成研发系统，使P7/Mate7的销量均达到百万台。市场战略是技术领先，上市即上量，交付要快。供应链配套策略是要早期介入、联合开发，主要任务是推行品类管理与供应商的战略合作。
2013年是华为的分水岭，产品从P8到P10、Mate8到Mate10，Mate10销量更是达到千万台。市场战略采用的是双品牌齐头并进，华为品牌走高端，对标苹果；荣耀品牌走性价比，与小米等竞争；人无我有、人有我优；市场要求供应链交付柔性、持续降本。供应链配套策略则是深度协同，洞察产业链，管理二级供应商，撬动供应商的竞争，实施降本二十法。
2019年是华为的新起点，外部受美国制裁，面临芯片断供的压力。市场战略是活着就是硬道理，发展中求生存，出售荣耀品牌获得现金流。供应链策略是国产化推进，协助供应商提升能力、管控质量；合理布局海内外资源网络，构建健康供应链生态圈，做好风险预警与管控。华为价值链协同发展过程如图1-2所示。
图1-2 华为价值链协同发展过程
企业的财务指标，是果。如果要长期实现对社会的价值，则要构建一套多赢的创新价值的体系，是因。多赢的体系可分成四个部分，即客户、供应商、参与者（如员工和政府）、世界。总结下来，供应链管理的社会价值在于让客户满意、让供应商盈利、让参与者受益、让世界丰盛富足。
（1）让客户满意。
只有客户满意了，企业内部的财务指标才能得以实现。企业可以通过有效的供应链管理，确保客户得到优质的产品和服务，避免质量风险，从而提升客户满意度和忠诚度。
（2）让供应商盈利。
供应商是供应链的重要组成部分，其盈利能力直接影响供应链的稳定性和可持续性。企业可以通过建立合作共赢的供应链关系，帮助供应商提高生产效率和产品质量，并降低运营成本，从而实现双赢。
（3）让参与者受益。
通过供应链的有效运作，确保所有参与者，包括企业员工、合作伙伴和技术提供者等，都能从中受益，实现职业发展和收入提升。供应链的运作离不开每一位参与者的努力和贡献。企业通过提供良好的工作环境、职业培训和发展机会，提升员工的技能和收入水平。同时，通过与合作伙伴和技术提供者的密切合作，共享供应链价值，实现共同成长。
（4）让世界丰盛富足。
供应链管理的一个最重要的社会价值在于让世界丰盛富足。供应链人，一次又一次地对供应链进行优化，实质上是在以更低成本、更高效率的方式向世界提供更好的产品和服务。正是在供应链的所有参与者的共同努力之下，世界逐渐不再贫困，远离饥饿，越来越多的人，可以享受高品质的产品和生活方式。
管好供应链，打通价值链，才能实现多赢，造福社会。
（1）供应链管理的风险点。
供应商的质量或环保等风险已成为供应链管理最主要的风险点。
随着市场竞争的加剧，专业化分工已成为共识。企业专注于自身的核心竞争力，而将其他部分外包给更有优势的供应商。这时，供应商管理就成为比公司内部生产更重要的课题。论其本质，供应商就是企业在外部的 N 个车间，而自己的车间是其中一个特殊的供应商。一个企业，与供应商是1对 N 的关系， N 多则数千，少亦有几十，而供应商还有其更上游的供应商。在将众多原材料、辅料组装成成品，最后经由企业流转到客户手里的过程中，任何一家供应商出现质量问题、环保问题、交付问题，或是社会责任问题，都会影响到整个供应链的运作。以食品安全问题为例，大多数食品安全问题都不是出在企业内部的生产环节，而是出在某个供应商或是物流供应商身上，这应该引起企业足够的重视。
（2）供应链管理的价值点。
得供应商者，得天下。这里想谈一个现象——跨境电商。近几年，中国的跨境电商风起云涌，但深入跨境电商企业会发现，其管理能力并不比传统行业强，那是什么推动了跨境电商行业的高速发展呢？答案是中国的供应商。跨境电商的本质是中国有产品，海外有需求，或者说，中国的供应商，世界的供应链。跨境电商企业很好地利用了中国供应链的优势，或者说，中国供应商的优势，特别尊重供应商，与精选的少数供应商结成战略合作伙伴关系，积极使用供应商的专业来解决问题，自己专心做运营，从而实现了企业的高速发展。
有时，供应商比客户更专业。供应商是个宝藏，我们可能只开发了其10%的价值。如果供应商在技术、管理、知识上的资源与潜力被企业充分挖掘与使用，让供应商早期介入企业的产品开发，联合供应商共同改善，那么供应商将会被挖掘释放出更多的价值。
（3）供应链管理的瓶颈点。
供应商管理也有瓶颈，那就是供应商管理混乱，“群龙治水”。尽管供应商管理是企业的风险点与价值点，但相对销售、研发与生产而言，管理相对滞后。往往是在出了很多问题后才开始重视，但由于前期缺乏系统规划、企业惯性、问题多年沉积，造成供应商管理责、权不清，供应商苦不堪言，甚至出现劣币驱逐良币的现象，以下这些现象是否在你所在的企业也有发生？
1）各部门都想参与供应商开发，但发生问题时都不想去处理，找不到负责人。
2）研发部门总想选最好的、最大牌的供应商，而不考虑可采购性。
3）采购部门总想换更便宜的供应商，对供应商年年压榨以完成自己的降本任务。
4）质量部门总以卡得严来证明自己尽职，只管检验，不管后续纠正预防。
5）财务部门总想延长供应商账期，延迟付款，导致供应商资金困难，频繁向采购催款。
6）仓库部门让供应商的货车在门口等几个小时甚至几天（化工、材料加工行业居多）。
7）只要供应商出问题，就是罚款、罚款、罚款。
8）一朝天子一朝臣，换一个领导，供应商就要大洗牌。
……
多部门“群龙治水”，供应商苦不堪言、感觉被多部门“五马分尸”。一些企业的供应商管理流程，实际上是供应商一个一个部门拜访给串起来的。
总之，VUCA时代，要释放供应链管理的价值。而供应商管理，可能是中国企业管理最薄弱、挖潜空间最大的方向。