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实现高弹性的第一步，是识别哪些经历最具成长潜力。
杰夫·帕克斯（Jeff Parks）自认为是真正的科学家，具有科学家应有的钻研精神。他从高中起就喜欢生物、化学和物理，并在读本科和研究生时期就渴望成为科学研究者，解决科学问题。但直到迈入社会，在一家初创生物技术公司得到第一份工作时，他才意识到自己并不具备一个商业领导者所需的技巧、能力与敏感度。
帕克斯所在的公司与大多数努力求生的初创公司一样，必须在用光融资款前，尽快将产品投入市场。公司有三款正在研发的产品，帕克斯被指定负责其中最没有希望的一款：一种具有潜在医疗价值的特殊合成分子。
此外，帕克斯领导的这个产品团队是由公司最年轻、经验最少的四名员工组成的。他们都很聪明，这一点毋庸置疑，但他们对临床试验一窍不通，甚至其中一名员工在大学期间从未接触过相关学科。团队得到的资源配给也很差：面积最小、设备最差的实验室和最少的临床试验经费。
帕克斯对此颇有怨言，公司CEO听到后耸耸肩：“你抱怨的这些问题都能解决，比如叫停这个项目，你们五人去领失业金，怎么样？”帕克斯别无选择，硬着头皮开始自学如何成为领导者，以及如何在资源如此贫乏的情况下激励团队成员完成艰巨的目标。接下来的几个月，他要鼓励团队成员创造性地应对每一个挑战，比如，如何重新利用陈旧的实验室设备进行必要的临床试验等。团队成员频繁进行头脑风暴，他们互相启发，寻找创意，相互激励着应对陌生的工作。由于公司内部同事普遍没时间、缺乏专业能力，所以团队便向外求助，请教大学教授、政府监管部门专家等，来寻求指导和反馈。
最后，帕克斯的团队先人一步将产品推向市场，挽救了公司业务，甚至赢得了同行的赞誉。帕克斯认为，这次挑战对他的人生和职业生涯影响至深。他说：“在这之前，我很厌恶团队协作，总觉得自己单干更好。这次我被迫带领团队完成任务，学会了从他人的视角与观点出发，也证实了通过跨学科、跨领域的协作能完成很多‘不可能的任务’。”
像帕克斯这样成长为领导者的故事，在商业领域和日常生活中很常见。我们都希望一生有所成就，为世界带来积极的影响与价值，但常常事与愿违。就像帕克斯，他作为初创企业的团队负责人，得到创造新产品、新价值的好机会，但公司无法为他提供有利于工作顺利开展的资源。帕克斯没有被当作公司的“潜力股”，他没学过项目管理，不知道怎么带团队，不了解遇到问题时该如何解决。他在公司没靠山、没盟友、没师傅、没榜样，他就这样被扔到了“深水区”，被压力和挑战裹挟，但他在困境中自学成才。最后，帕克斯独自学会了“游泳”，变得更加富有成效。
帕克斯的故事在领导力发展领域屡见不鲜。绝大部分领导者最重要的一课，并不来自课堂、书本或一对一辅导，而是在实践中习得的。这个现象也体现在如何有效处理复杂的人际关系等方面。
对此，我感受颇深。在过去的30多年里，我在面向MBA学生的教学中，讲授的大多是“偏软”的商务内容，比如人际效能、人事管理、团队建设、有说服力的沟通等。在我刚开始讲解诸如倾听技巧、如何有效施加影响力、如何提供辅导等课程内容时，通常会有一名学生蹦出来打断我：“这些不都是基本常识吗？！”有的同学用词更为直接。
持这种观点的人不在少数，他们说得也没错。这一类软技能乍看确实简单直接，缺乏技术含量，大家在课堂上都能快速掌握，但是知易行难。学生们在角色扮演的课堂训练中甚至在现实生活和工作中运用这些技巧时，才发现实践与想象差距之大。 真实世界是不允许投机取巧的。只有经历现实的磨砺，将耳熟能详的“常识”转化为生动、具体的经验教训，熟稔于心，日后遇到类似挑战，方可随时调用这些“常识”。
领导力发展专家们信奉在高弹性状态下，从经历中学习的理念。他们常说“70-20-10原则”
是一个经实践检验过的真理。他们对这种洞察趋之若鹜。许多培训者开始将其作为培养领导者的理论基础。
很多企业在过去习惯让高潜力员工参加各种领导力培训班，现在他们转向一个新的培养途径：直接安排高潜力员工做可能产生新体验、获得新技能的工作，让他们在实践中学习。
然而，新问题来了：在这些工作或者任务中，究竟哪些经历具备学习价值，值得高潜力员工学习？领导力发展专家们决心要解答这个问题，并开始着手识别和验证能最大限度地提升学习效果的经历具有哪些特质。
具备这些特质的经历同样适用于提升你在家庭、社区、民间组织或慈善组织中的工作能力。有证据表明，它们还适用于不同文化。在印度、中国和新加坡进行的研究发现，这些国家同样存在广泛的、可用以提升领导力的“经验资源”。
实现高弹性的第一步，就是识别哪些是最具成长潜力的经历。领导力发展专家们发现，具备以下6种特质的经历，有助于实现高效学习，提升领导力。
每面对一件新事情，都是一次重要的学习机会。在处理新事情的过程中，你可能会被要求掌握非常具体的能力。比如，负责一次团建、转变工作职责、从线下教学转变为线上教学、负责策划一次产品发布等，这些具体的新工作往往会要求你全面提升工作效率与能力。面对全新的场景，你不得不走出舒适区，尝试新的行为模式、新的方式方法，并将新做法与已有体系进行融合。正因如此，涉足全新领域、承担新职责的经历，会极大地激发个人成长潜力。
人们常说，若想深刻理解某件事，就要试着去改变它。无数负责过机构变革任务的领导者都对此颇有共鸣。如果你需要负责某项变革，那么不管是部门重组、带领团队进入新市场，还是游说城镇议会增加公平住房机会，你都一定会学到很多。要想实施变革，首先就要深入了解现状以及现状形成的深层原因。其次需要搞明白为何有人支持、有人反对，以及造成这种差异反应的心理与情感因素。最后要摸索出如何有效影响他们。对有理想、有抱负的领导者来说，推动变革会是最具挑战的任务，但也是最具学习意义的任务。
并非所有工作都同等重要。有些工作意味着超高的风险与回报，可能会影响组织的未来；有些工作则与个人声誉息息相关，负责人将在闪光灯下接受检视，失败将遭质疑，成功则享赞誉。帕克斯作为一家陷入困境的初创企业的团队负责人，就是这样的例子。我的一个朋友，则需要带领一家存在诸多分歧和争议的社区组织，重新规划愿景，走出困境。如果从事这类高挑战性的任务，就要集中精力去应对，但这也意味着拥有更大的成长潜力。
如今，职场上的年轻人面临的一项重大挑战，就是需要跨专业、跨部门甚至跨机构开展工作。例如，一名中层管理者需要同时获得高层支持和跨部门协作，才能完成接手的一个项目。这名管理者在执行这项任务时，需要影响其他部门的人和团队，其中有的人甚至有充分理由反对或者不配合。这名管理者要完成这样的任务，需要调用沟通、说服、团队建设等能力，同时，还要充分了解组织内部复杂和微妙的人际关系。跨界任务能够最大限度促使你掌握复杂的技巧、建立强大的知识储备，以应对未来挑战。
当与不同种族、民族、性别，或具有不同文化背景、家庭背景、教育背景、价值观和视角的人合作时，发生误解与冲突的可能性会陡增，但也意味着有可能实现创造性的交流及富有成效的探索。在如今日益复杂、全球互联、文化敏感的世界，领导者们需要具备管理高度多样化团队的能力。20世纪90年代中期，我受邀为一家总部在美国密歇根州的企业提供培训。这家企业的分公司遍布全球，总部的高管们即将被派往海外，因此亟须培养全球化思维。然而，其中许多人甚至从未踏足美国中西部以外的地区。可想而知，这对我和学员来说是怎样的一种挑战。他们必须在有限的时间内，学会如何跟陌生人互相理解、沟通以及协同工作。在这个学习过程中，学员开始重新审视甚至质疑自己对世界的固有认知。这种学习经历对任何行业的领导者都是极好的经验。举个例子，随着人口构成日渐多元，志愿者和社区组织不仅需要了解不同的宗教习惯，还需要知道如何更有效地跟不同民族的社区组织进行谈判。
对于大多数人来说，逆境在一开始可能让人抗拒。这意味着你要在公司业务岌岌可危时勇担职责，或者要处理有极大风险的或高危的人事关系，或者是要管理一个遭到关键利益相关方反对的项目，也可能要带领一个资金不足、人手不够、资源贫乏的社区组织。不管逆境以何种方式出现，真金淬火炼，你的勇气都将在逆境中经受考验，你的潜力也将被激发和唤醒，你将走出困境，成为更优秀的自己。
我和我的高管学生做了一个练习，许多学生觉得大开眼界。我请他们分组画出简单的草图，描绘出他们生活和事业中的顶峰与低谷。然后，他们需要与其他小组分享、讨论这些难忘的经历，包括情感、价值观和学到的教训等方面。最后，这些高管发现，他们最重要的经验教训竟然都来自职业生涯的低谷，而不是顶峰。这很讽刺，因为我们在一生中的大部分时间里都在试图避开那些低谷！但实际上，我们往往是在克服困难、重塑自我或解决逆境中的问题之后，才吸取了教训。
人力资源专业人士喜欢这些能促进个人发展的经历。许多有所了解的人也开始热衷于安排各自公司的高潜力员工从事能获得这种经历的工作。然而在实践中，他们忽视了一些重要问题。接下来的内容将重点讨论这些问题。
领导力发展专家们从未停止思考高挑战性任务的经验是如何提升学习效果的，他们试图通过实验研究，来证明从具有挑战性的任务中学习到的经验能够在多大程度上帮助员工成长为领导者。在两项研究中，研究者要求员工根据自己所面临的挑战对工作能力的提升有多大帮助进行评分。随后，由外部观察员对员工领导力的提升程度打分。通常，由直属上司担任外部观察员。
在一项研究中，莉萨·德拉戈尼（Lisa Dragoni）发现了一对正相关关系：员工经历的挑战越大，直属上司对员工的领导力评价就越高。德拉戈尼的研究结果还表明，影响员工能力评分的是挑战的难度，而不是工龄长短。
另一项研究的结果则略有不同，给过于乐观的研究者提了个醒。与德拉戈尼一样，斯科特·德鲁（Scott DeRue）和内德·韦尔曼（Ned Wellman）的研究也表明，高挑战性的任务对个人技能的提升、能力的发展具有积极作用。同时，他们还发现，随着任务难度的提高，可获得的成长优势实际上在减弱。也就是说，挑战难度达到某种程度后，这种任务便丧失了促进成长的作用。德鲁和韦尔曼认为，人们面临过度超越自身能力的任务时，很可能因焦虑而放弃。这种情况常发生在需要运用人际交往技能的任务中，而需要提升认知和优化商业技能的任务，较少发生这种情况。 努力实现个人成长是一件好事，但我们也要清醒地知道还存在效用递减的情况。
尽管德鲁和韦尔曼提出了警告，但大多数专家认为，任务越能体现上述高挑战性的特质，提供的学习潜力就越大，当然前提是你有足够的学习动力。
你可能会认为，具有学习动力是理所当然的事，毕竟，大多数人都希望提高自身领导力和工作效率。但这种愿望是不会自动转化为学习动力的，对从经历中学习来说尤其如此。这时，学习动力就异常重要了。如果你能意识到，某项任务虽然挑战性巨大，但过程中的经验能让你受益匪浅，那么你会更有动力去缩小能力差距。杰夫·帕克斯在初创企业的成功就得益于这样的动力。在其他情况下，成长的动力可能来自痛苦与自我怀疑。这时，如何避免负面结果，就成了学习的必要动力。
领导力发展领域的大多数研究学者都得出过同样的结论： 当学习动力很强时，从高挑战性的任务中获取经验是发展领导力的最佳方法，甚至是唯一有效的方法。高挑战性的任务能让具备充足学习动力的人在真实的场景下发展领导力和提升效率。
要想培养优秀领导者或提升个人效率，仅仅让有学习动力的人完成充满挑战的任务，接受压力测试并提升自己，就万事大吉了吗？答案并不那么简单。
事实上，领导力发展专家们和他们推崇的方法只解决了一半的问题，另一半的问题需要发挥高弹性的力量来解决。也就是说，经历本身并不会主动教你，你需要主动去学。比如，有同样经历的两个人，最终的所学所得可能会天差地别。这是基于简单观察就能理解的常识，也是高弹性法则的核心。为什么有些人能从经历中获得更多？人们在筹备阶段、经历挑战及复盘时，可以做哪些工作，才能够加强和深化学习效果？
从个人经历中汲取更多学习成果、观点和技能是优秀领导者的重要品质之一，也是高效能人士区别于普通人的关键素养。 这一洞察来自亚当·布莱恩特（Adam Bryant），他是全球与顶级机构CEO对话最多的人。他在《纽约时报》上开设了一个专栏——“角落办公室”（Corner Office），专栏每周会刊登他对一位CEO的采访内容。通常，CEO们需要回答的固定问题是：“如何才能成为一位CEO？通往顶峰的道路是什么样的？”这些问题似乎在暗示，通往制高点是有一条明确路径的，也许一系列的任务或挑战可以塑造出21世纪的商业领导者。
布莱恩特否定了这个假设。布莱恩特说：“并没有所谓的‘正确之路’。CEO们能够充分利用所有经历。他们有一个共同特点，就是不管做任何事，他们都能最大限度地从这些经历中获取经验价值、持续学习。”
如今，有越来越多的学者认同布莱恩特观察得出的真相。他们发现，无论是成为企业的优秀领导者，还是为社区、家庭或世界带来积极的改变，个人发展的关键都不在于工作的高低贵贱，而在于如何从经历中不断学习。著名学者小摩根·麦考尔（Morgan W. McCall Jr.）提供了领导力发展领域的最新证据：当个人积极主动地从经历中学习时，个人的发展提升更显著。组织可以创造学习氛围和环境，投入资源并提供支持，但个人最终还是要靠自已，充分利用学习的机会并实现成长。
这个发现也许让人沮丧，它意味着成长与收获不可能在日常的经历中“自动发生”。但从积极的角度看，这个发现让人充满希望。 你不必再等待被组织认定为高潜力员工，也不必等待负责跨国工作之类的高难度任务，更不必等待组织为你分配高风险、高回报的任务，你可以化被动为主动，利用目之所及的任何机会，去成长并最终成就自我。 如果你能认识到这一点，那么何时都不晚，不管你是初入职场的毕业生、职场新手，还是刚升职的新晋管理者，抑或是企业高管，你都可以从日常生活中寻找提高工作技能和个人效能的机会。你只需要有学习的决心，就能从经历中汲取最大的意义与价值。
杰夫·帕克斯依靠自己的天赋和本能，从带领实验室团队走出困境的经历中汲取了价值。但是，绝大多数人在面对类似考验时，会陷入痛苦挣扎，比如，在一个充满挑战的环境中孤立无援地开拓新业务。有些人可能在挫败感中挣扎多年，经历连番打击才最终取得成功；也有些人不得不在遭受失败后放弃。
经历，是强大的成长教育工具。但我们不能靠碰运气，我们需要更积极主动地干预个人成长学习过程。这就是高弹性法则的意义所在。
从经历中学习的过程始于觉知。在这里，我并不是要建议你频繁地通过冥想来平复心灵，而是指觉知的第二层意思：在经历中保持全知全觉，对当下正在发生的事保持积极主动的关注。实际上，要做到全知全觉非常难。
大脑是难以捉摸的，所以我们很难做到觉知当下。通常，我们的大脑会忙于计划未来，或者被往事牵绊。大脑通常被幻想、焦虑、“八卦”、猜忌，以及鸡毛蒜皮的琐事或新闻占满，鲜少能真正关注当下。
我们当下生活的世界干扰不断，最严重的干扰来自智能手机，绝大多数人因此无知无觉、浑浑噩噩地度过了一生。进食的时候，不知所吃何物，食之无味；乘车的时候，忽略了沿途的风景；紧张的差旅行程，常常让我们在酒店房间中醒来时，忘记自己身在何处、为何在此。
我们经常会有无觉知的时候。哈佛大学心理学家埃伦·兰格（Ellen Langer）设计了一个巧妙的实验，揭示了这一现象。通过这个实验，兰格发现，人们更容易允许陌生人插队使用共享复印机，而这些陌生人只需要给出一个理由，甚至是一个荒谬的理由，比如“因为我需要复印”，就够了。我的一些教授同事从中受到启发，总结出了一个提升影响力的技巧：如果在提出某个需求的时候使用“因为”这个词，那么得到不假思索的肯定回复的概率就会大大增加。
无觉知会引发从经历中学习的负面效果，甚至会导致危险与死亡。在我所任职的斯蒂芬·M.罗斯商学院，一场悲剧就源于这个坏习惯。那时，一座大楼尚在建造过程中，工人们需要在下班后将电梯开至顶楼并锁好。第二天早上，工人们需要爬楼梯到楼顶，打开电梯后，先步行下一层楼，再乘坐电梯。但在某一天，一名工人打开电梯后，却下了两层楼，他打开电梯门后，直接踩空，摔死在电梯井中。
生活中有诸多力量会阻碍我们从经历中学习。大多数职场人，特别是企业高管，都异常忙碌，他们穿梭于各种会议中，不停接电话、回消息、回邮件，手机不离身，而且每天要面对形形色色的人，还要处理繁杂的事务——从员工绩效、平衡预算到战略规划等。大多数商界人士都没时间反思、复盘，觉知当下。高管并不是唯一在忙碌中挣扎的人群，非营利组织、医疗机构、教育机构的从业者，以及艺术家、演员、志愿者、活动家莫不如此。与一位需要抚养孩子、兼顾工作，而且还是在两个社区委员会任职，并要筹建一个新的非营利组织的年轻妈妈相比，他们的处境并无不同。年轻妈妈狼狈地转换角色，奔波于各场会议之间，忙到几乎没有时间吃饭，更不用说反思了。对高管和年轻妈妈们来说，在日常生活中保持觉知以提升学习能力同等重要，但这并不容易。时至今日，几乎所有领域的人们都受到了这种奋斗文化的驱使，而无法放慢脚步去觉知当下。
管理大师吉姆·洛尔（Jim Loehr）和托尼·施瓦茨（Tony Schwartz）指出：“伟大的运动员的成功秘诀都是台下十年功、台上一分钟。”如果你的孩子参加了游泳或田径训练，你就会明白这个道理：每天在游泳馆或田径场上进行超长时间的练习，仅仅是为了比赛的几秒钟。但与此不同的是，洛尔和施瓦茨提到：“高管们和参与社区管理的父母们没有时间‘训练’，而是直接‘上场比赛’，难怪他们会反复陷入同样的困境。”
现实中的这些例子，让我们不得不重新审视“70-20-10原则”。如果我们都以漫不经心的态度应付高挑战性的任务，或没有周全的计划将这些经历转化为成长的源泉，那么这70%的进步力量就被浪费了！
通常，领导力发展与个人提升来自经验的积累，但人们越来越认识到，这种成长并非自然发生，而是往往得之偶然。要想解决学习低效的问题，就要掌握结构化的方法，本书后续的章节将为你详细阐释一些方法。
结构化的方法能够帮助你持续学习与成长，并养成习惯。只要掌握了这个方法，你就会得到赋能，在整个职业生涯中，不断提升工作技能与领导力。 不管是承担高挑战性的工作，还是承担压力较小的工作，你都能够不断提升学习效率，实现成长。
高弹性法则也可以为组织赋能。如果组织广泛采纳和应用这个方法，组织文化就会发生巨大改变，高效学习与成长将成为普遍现象。正如莫尔豪斯学院前校长戴维·托马斯（David Thomas）所强调的那样，“土壤，才是关键”。也就是说，组织的环境与文化才是关键。组织要为每一名员工提供相应的学习与提升的工具，才能促使他们每个人都致力于个人成长，从而使整个团队实现显著和快速地成长。本书的最后一章会重点讨论组织如何通过培养出更多自主、自强的领导者，获得巨大收益。
1．通过6种特质识别最具成长潜力的经历：承担新职责、引领变革、负责高挑战性的任务、承担跨界任务、与多元并肩、走出逆境。
2．从高挑战性的任务中获取经验是发展领导力的最佳方法，甚至是唯一有效的方法。
3．成长与收获不可能在日常的经历中“自动发生”。你可以化被动为主动，利用目之所及的任何机会，去成长并最终成就自我。
4．在经历中保持全知全觉，对当下正在发生的事保持积极主动的关注。