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通过经历而不是死磕书本来学习
如果你已经领导一家知名企业成功经营了20年，后来发现自己需要重新学习如何做一名领导者，你会怎么做？这就是玛吉·贝利斯（Maggie Bayless）所面临的情况。而且更糟糕的是，贝利斯发现自己同时面临3个令人生畏的挑战。
贝利斯的第一个挑战源于她工作上的重大变化。贝利斯是一家知名B2B培训公司的联合创始人和共同管理人。她热爱这份工作，把公司经营得十分成功。公司客户稳步增加，员工队伍逐渐扩大，收入和盈利能力都在增长。有趣的是，尽管贝利斯是公司的主要高管之一，她却不想管理过多的直属员工。
她笑着回忆说：“每次我们招聘新人时，我都会对我的合伙人斯塔斯说，‘没问题，只要他们向你汇报。’”这一切本来都很好，直到斯塔斯宣布退休的那一天。贝利斯说：“我为斯塔斯感到非常高兴，然后我才意识到，不好，这意味着现在每个人都要向我汇报了。”
突然之间，这位曾帮助公司中的许多人应对管理问题的商业顾问，不得不开始自己管理整个团队。她需要指导团队成员做出艰难的决策，帮助他们应对棘手的客户问题，解决他们之间的冲突，做出公平的资源分配决策，并平衡相互冲突的战略需求。多年来，贝利斯第一次开始怀疑自己的工作能力，怀疑以自己的领导能力和人际交往能力是否足够胜任工作。
还有两个挑战同时出现在贝利斯的生活中。一个挑战是她的小女儿要去上大学，她和丈夫25年来第一次进入“空巢期”。虽然这是意料之中的事情，但由此发生的变化仍然带来了压力和情感上的调整。
另一个挑战是严重的健康危机。这对她来说是完全出乎意料的，她甚至需要紧急手术，而且之后还需要再进行两次手术。这不仅对她的身体造成了巨大的压力，而且还有可能导致长期并发症，这都会影响到她的工作。
对于贝利斯来说，这一年的三重威胁是她从未经历过的。她能否发展出新的技能来应对突然面临的在工作、家庭和身体上的问题？她能否通过这些困难和情感体验实现个人的成长？这些问题的答案不但会对她本人产生巨大影响，也会影响她的家人、同事、客户以及公司的长期发展。
我们所有人都会面临出乎意料、从未有过的经历，这些经历要求我们拥有新的见解和能力。事实上，几乎所有人都知道，在生活的某个时刻，我们需要改变和成长。
特别是在当今不可预测的世界，我们都会面临意想不到的变化，我们都有过同时面对许多困难的焦虑感。通过实践高弹性法则，你不仅能更多地了解自己，而且能锻炼出强韧的“肌肉”，这将帮助你度过那些艰难时刻。
这是一本关于像贝利斯或你我一样的人如何培养“软技能”的书。这些软技能包括人际交往能力、管理和控制情绪的能力、良好的沟通能力，以及有效管理、适应变化的条件并解决复杂问题的能力。虽然我们称这些技能为软技能，但它们至关重要。事实上，德勤的全球人力资本趋势报告指出，92%的受访者认为这些技能对员工留任、更强的领导力和更有意义的文化至关重要。
我们面对的商业挑战以及在非营利组织、社区或家庭等任何类型的组织中成为卓越领导者的需求，都需要通过这些技能实现。书中提供了一个法则以帮助我们学习这些技能，任何人都可以使用这个法则： 将我们每天生活中的经历作为学习和成长的原材料，通过反思和分析这些经历来获得洞察力，再不断调整自己的行为和策略，最终实现成长和发展。这个法则就是高弹性法则。
高弹性法则是一种特别的方法，它能帮助你提高自己的效能，特别是对于那些在组织中的人来说，它还可以提高你在影响和领导他人方面的效能。该法则是基于我多年来与学生、新兴领导者和高级领导者的工作而开发的。它来源于一系列如何管理自己的个人发展的研究，并基于我和我的学生对我们钦佩的领导者及其他人进行的75次访谈。所有这些精髓都已总结到这本书中。
高弹性法则具有几个显著的属性。第一，主动性。它能让你掌控自己的成长，仿佛坐在驾驶座上掌控汽车一样。你可以决定何时、如何以及为何要成长，并制订自己的学习和发展计划。你永远不需要等待别人为你提供成长所需的工具、活动或机会。
第二，灵活性。它能让你以自己喜欢的方式追求个人成长。你可以在工作中、在与老板的关系中、在社区的短期项目中保持高弹性。你还可以运用高弹性来提高你的个人效能，也可以暂时放下它，当你感到有动力时再尝试运用。
第三，可管理性。它为你提供了适合大多数人的日常学习方法。发展新技能通常被视为一项重大任务和实质性承诺。比如，你希望读研究生，你想接受心理治疗，你希望公司将你看作高潜力人才并派你去海外接受具有挑战性的职位。但是为什么要等待这样的机会？高弹性法则能让你从日常生活的经历中学习，现在就开始发展个人技能。借用敏捷软件开发领域的一个术语，它是冲刺，而不是马拉松。
第四，趣味性。个人发展或自我提升的过程可以是充满乐趣和探索性的，不必是严肃或痛苦的。高弹性法则鼓励尝试新的方法看看会产生什么结果，以更积极的方式看待失败，然后继续尝试。虽然一场试验也许不会立即改变生活，但随着时间的积累，这些尝试可能会带来新的想法和技能。这将帮助你在日常生活和工作中取得令人惊讶的新成绩，同时享受探索性和趣味性。
因为这些属性十分吸引人，很多人都在运用高弹性法则，比如运用它来学习咨询工作的MBA学生、将它作为领导力发展终身策略的EMBA学生、在公司中践行它的人。这些人尝试过后认为，高弹性法则是一个实用、有趣且强大的方法，能让他们通过创造性的新方式思考自己日常生活中的经历，从而提高个人效能和领导力。为了一窥高弹性法则的工作原理，让我们看看贝利斯是如何使用它来应对3个挑战的。
贝利斯先设定了一些具体的弹性目标，希望自己通过实现这些目标在“新常态”中生存和发展。她在思考了自己面临的挑战以及希望最终达到的状态后，首先制定了应对新领导任务的弹性目标。她分析了自己在管理方面的一些弱点后，设定了第一个弹性目标，即学习更开放地接受他人的意见。第二个弹性目标是提高抗压力和即时反应的能力。然后，为了应对所面临的生活挑战，包括意外健康危机带来的强烈压力，她设定的第三个弹性目标是每日练习正念和感恩。
贝利斯知道这3个目标都很难实现。但她也知道，除非她制定这些目标并努力去实现，否则她肯定会失败。这就是为什么选择一个或多个弹性目标是践行高弹性法则的重要步骤。
那么，贝利斯是如何培养实现3个目标所需的技能的呢？她计划进行一系列实验，测试特定的行为和互动方式。她可以在日常生活中反复练习，她预测这些行为和互动方式可能使她实现一个或多个弹性目标。
贝利斯的第一个实验机会出现在一位优秀员工想要离职时，这是她一直害怕面对的领导力挑战。她总是很难应对坏消息，而这次情况尤其棘手。尽管那位员工按照常规的流程给出了适当的理由并提前通知，但她起初在情感上却很难接受，觉得很不公平。这个她十分信赖的员工选择在她独立管理公司的时候离开，让她感到被背叛。这个消息对她来说是一个沉重的打击，这种痛苦的经历可能会让她陷入自我否认和怨恨的旋涡。
贝利斯明白她需要尝试一种不同的方法。她不能按照情感指示做出反应，而是计划并测试了一种新的、更审慎的回应方式。她没有立即采取任何行动来回应这个消息，例如迅速提拔另一个员工来填补空缺。在面对这个挑战时，她选择在情感和心理上退后一步，从组织整体人力资源战略的宏观角度考虑问题。在这个实验中，她花时间辨别并利用变化创造的积极机会，与整个团队合作重新设计这个空缺的工作岗位的需求，并迅速招募一名有才华的新员工，让准备离职的员工对其进行培训。通过这些尝试，她成功地将潜在的危机转变为组织的人才升级机会。而这正是贝利斯实践高弹性法则的成果。
贝利斯还收集了团队成员和其他人的反馈，以衡量新行为对自身的影响是积极的还是消极的或者两者都有。她进行了系统性反思，从当前的经历中汲取意义和见解。在整个过程中，贝利斯一直在关注自己的心态，努力保持学习心态，而不是对失败感到焦虑或努力证明自己的能力。她还练习情绪调节，观察、思考和控制自己的情绪，以确保自己的感受无论积极或消极都不会妨碍学习和成长。
贝利斯在这一过程中调校心态、设定弹性目标、制订计划并组织实验、收集反馈、进行系统性反思、管理情绪，践行了高弹性法则的6大步骤。当然，运用高弹性法则的过程也会遇到挫折。但是对于贝利斯来说，高弹性法则已经产生了巨大且积极的作用。如今，贝利斯的公司的发展前景更好，她的领导能力也得到了提升，这要归功于她通过实验及反思自己的经历所洞察和获得的知识。
在接下来的内容里，我将描述高弹性法则的基础概念，并逐步展示它的工作原理。我还将用不同领域、不同角色的人物故事来具体阐述。其中包括新晋管理者，他们努力发展与个人效能紧密相连的新型领导技能；已经身居组织最高层的CEO，他们致力于持续学习并在工作中不断改进；转行成为外交官的律师，他不得不制定应对国际危机的策略，并需要在高压下一年旅行约64万公里；一位年轻妈妈，孩子的成长问题触发了她生命中最重要的个人成长挑战；一位硅谷精英，她在五角大楼处理一项艰巨的新任务时发现自己不得不重新学习领导力。他们有什么共同点？他们都通过高弹性法则，实现了需要持续的终身学习，提高了个人效能。
高弹性法则能有效地帮助我们成长，特别是在提高个人效能和人际效能方面。个人效能与学习编程、烹饪、修理摩托车或编织毛衣等技能有很大的不同。虽然学习这些技能可能很困难，但它们相对直接，并且有许多书可以提供指导。相比之下，个人效能更具挑战性，比如，成为一个更好的倾听者，在工作或社区组织中成为一个更卓越的领导者。因为这些能力更像是艺术而非科学，所以学习它们也需要艺术性的方法。
个人效能和人际效能是由他人主观评价的，这需要从他人的视角考虑问题并表现出同情心。 个人效能不仅取决于个人的能力，还受到许多外部因素的影响。比如，你的情绪和偏见、他人的需求和价值观、你在关系中的权力动态、企业文化等。更重要的是，个人效能和领导力是紧密交织在一起的。提升个人效能的行动，比如提高自我管理能力、沟通技巧等，通常也会提升领导力。换句话说，成为更富有成效的个人，意味着将成为一个更富有成效的领导者。
此外，个人效能的培养非常个性化，每个人的经历和挑战都是独特的。当你尝试新事物时，可能会失败并得到负面反馈。这些经历会让你感到受伤、尴尬或愤怒。而且，这不是一次性的经历。 成为一个高效能人士是一个持续的过程，需要不断更新旧知识，学习新知识，并将新知识应用到新情景中。
最后，提升个人效能和领导力需要冒一定的风险。就像高管教练杰里·科隆纳（Jerry Colonna）说的，成长的过程往往是痛苦的，这也是为什么很多人不愿意去经历它的原因。这个过程要求我们勇敢地走出自己的舒适区，并且不止一次，要像心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）所说的那样，一次又一次地这么做。这确实有些可怕，有时甚至会让人受伤，但如果我们想要进步，就必须这么做。IBM的前CEO吉尼·罗曼提（Ginni Rometty）也说过，成长和舒适是不可能并存的……只有那些愿意不断尝试新事物、敢于冒险的人和组织，才能在现在和将来取得成功。
成长的动力多种多样。心理学家喜欢把人分为两种类型：预防定向型和促进定向型。我的哥哥史蒂夫就是典型的预防定向型。他工作的动力主要是为了避免损失，保护家人和他们享有的福利。他通过不断学习和提升自己，来防止自己的工作被外包或者被拥有更多最新知识的人取代，这些是我们父辈的经历。史蒂夫成功了，他在一家航空机构工作了一辈子，这在今天是非常罕见的。他通过不断提升自己的技能，最终成为组织里不可或缺的人才。
我的大女儿艾莉则是典型的促进定向型。她总是能看到机会和收益，并且会去追求它们。她热爱学习，因为她总是想要探索自己未知的心智和性格。艾莉在一家提供免费课程的医院工作时，她报名参加了园艺、情商和关键对话的课程，并且自费学习了解剖学，仅仅是因为她感兴趣。后来，她在一家初创的复合药房做质量控制工作，又决定学习JavaScript。她这么做并不是因为这项技能与她的工作有任何直接关联，而是出于她个人的好奇心和探索欲。她想知道自己是否能够掌握计算机编程这门技术，因为她听说了很多相关的事情，感到非常好奇。
或许你能够从这些故事中找到自己的影子。你追求成长的动力是想要在这个竞争激烈的世界不落人后，还是想要创造一个全新的、更好的自我？无论是哪种动机都有价值。正如本书中的故事所表达的观点，人们既会因为日常琐事中的困难而成长，也会因为一生中难得的重大经历而成长。比如：有人站在2013年波士顿马拉松比赛的终点线，突然发生了爆炸，于是被炸伤的他就需要重新学习如何走路；有人遭遇了一场车祸，影响了自己的工作能力。有时候，成长是生活强加给人的。
乔恩·霍维茨（Jon Horwitz）的故事就是如此。他刚在一个新的岗位上工作了6个月。他的老板吉姆是一位组织心理学家，也是一位独立经营者。有一天，吉姆把他叫到办公室，告诉他：“我要到法国东部度假两周。你工作得非常出色。我52岁了，计划再工作8年，然后这个生意就交给你了。”吉姆去法国后不幸被车撞了，第二天就去世了。突然间，霍维茨发现自己置身于他从未预料到的经历中，他试图让生意继续下去，所以他必须迅速成长。
但成长并不总是需要经历创伤或重大变化。研究组织成长的学者提醒我们，成长可能是我们每天在承担自由选择的工作、响应老板的指示等过程中进行意义构建的一部分。有时候，成长也是我们自己的追求。你可能会发现，自己和周围环境对你的期待不匹配，你愿意去改变这种不一致。或者，就像霍维茨的情况一样，环境本身有时也会发生变化，这可能让你感到不舒服，你得去适应和调整。你还可能看到一个吸引人的榜样，并想“我希望我的生活中也有更多这样的元素”，进而激发了你的成长。 只要你去寻找成长的机会，无论你的动机是什么，你都会发现，高弹性法则会是实现目标的有效工具。
“成长”这个词的一个定义是“逐渐成为”。对于本书来说，这个定义非常合适。这本书讲的正是你如何逐渐成为自己想要成为的人、你应该成为的专业人士，以及世界迫切需要你成为的有影响力的人。这样的成长是一个复杂的过程，需要深思熟虑的行动、对结果的检查、对成功和失败的反思、处理情感的时间，以及进一步行动计划的制订。简而言之，它需要高弹性的力量。
迄今为止，我的生活和工作都让我深刻认识到，每个人都有潜力去成长与改变。我做商业教育工作长达8年，曾在达特茅斯学院的MBA项目中教授了一门叫作“人际行为”的二年级选修课。这门课程很受欢迎。与学生紧密合作的经历，让我有机会观察他们如何了解自己，如何在职业生涯开始阶段就将持续学习纳入自己的计划。
同时，我也参与了一个不同寻常的咨询项目，这个为期3天的项目被教师们称为“人际训练营”，需要在新罕布什尔州的森林中进行，旨在帮助那些努力提高个人效能的商业领导者。我们引导这些高管进行练习，培训非常有效，甚至帮助一位高管保住了工作。
我转到密歇根州立大学的斯蒂芬·M.罗斯商学院后，开始教授谈判课。谈判是一种非常受欢迎的技能，实际上涉及各种个人效能的培养，从形成影响力和与他人建立联系到传达同理心。之后，我还担任了商学院的高级副院长。我从独立的教师办公室转到了一个高度互联的团队管理环境中，个人效能也因此突然成为我需要优先考虑的事情。我意识到，我也需要不断提高自己的个人效能和人际效能。于是我开始运用高弹性法则，这让我在过去4年里迅速成长，收获了很多成果。
最后，因为我渴望回到讲台上，所以我放弃了院长职位，开始在各种项目中教授提升领导力的方法。这一内容对我来说是一个全新的领域，我主要的任务是帮助人们为担任领导角色做准备，这些角色需要很多软技能，包括思维方式、经历、喜好、情感和行为，这些都会影响领导方式。
提升领导力就像生活中的许多事情一样，是一项需要与他人接触的活动，这意味着如果你想成为领导者，就不能没有个人效能。
我的职业生涯一直致力于以各种方式帮助人们发展这方面的能力。所以，我有机会探索这样的问题：人们怎样才能变成更好的自己？为什么有些人会停止成长？为什么有些人能在一生中持续成长？在忙碌和充满挑战的生活中，人们能做些什么来促进自己的成长？
我在帮助他们培养领导力的过程中，形成了一套方法论，就是高弹性法则，它可以帮助个人成长：不管你是在组织内部还是外部；不管你想学习如何领导别人还是只想更有效地合作；不管你在工作中只想解决问题还是想变得更优秀、走得更远。高弹性法则的重点是帮助你成为一个个人效能高的人，也就是帮助你培养那些对成功非常重要的软技能。
根据我的经验，本书的核心方法是人们工作和生活成功的关键。这些方法都是切实可行的，而且通过这些方法你可以很容易找到需要着手改进的地方。我从上述经历中识别出这些方法，并进行了研究。把这些方法整合起来的关键在于我悟出的一个道理：通过经历而不是死磕书本来学习。而本书讲的正是如何更有效地利用经历让你在这些关键领域成长得更快。
很多事情的成功都取决于你的个人效能和人际效能。比如，做买卖、建立团队、激励同事、结交朋友、找到合适的伴侣、解决问题、适应变化。但很遗憾，很多人并没有意识到要为自己的成长承担责任。他们只是按部就班地走别人给他们安排的路。他们在学校里成绩过得去，毕业了能找到一份不错的工作。很多人认为大学毕业了，学习之旅就结束了。他们觉得自己已经完成了所有应该做的事，却不知道如何继续向前走、如何继续成长。
实际上，毕业之后才是个人成长真正开始的时候。当然，这也是主动性变得至关重要的时候。当学校生活结束，成长就变成了自愿的事情。就像健康饮食或定期锻炼一样，你需要承诺去做，并且投入思考、时间和精力。否则，你就不会成长，你的生活和事业可能会因此而停滞不前。
贾弗斯如今在一家材料开发公司工作，他在读研究生期间学习化学工程时，从一位教授那里学到了重要的一课。这位教授是贾弗斯的导师。教授形容这种师生关系很奇怪，因为学生们从没真正和教授交谈过或一起出去玩过，教授也没有提供任何具体的学术或职业建议。但教授总是重复强调一个观点：“你必须自己做这件事。没有人能真正帮你，你需要自学，然后完成工作。”
这种独立性和韧性对贾弗斯产生了巨大的影响。最后，他顺利毕业了。这非常不容易，因为这门课程一共有60个学生，其中只有23个学生毕业。教授的观点让他在后来的生活中也受益匪浅。贾弗斯说：“它帮助我准备好应对大萧条、母亲的去世和我生活中的其他重大挑战。它教会我，‘我必须为此做点什么’，而不是等待别人采取行动。”
很多人可能因为害怕或者懒惰而避免成长。我在密歇根州立大学的同事鲍勃·奎因（Bob Quinn）把这种态度描述为：“为了安稳和薪水工作，个人不强迫组织成长，希望组织也不要求个人成长。”或者正如作家安·拉莫特（Anne Lamott）所说：“成长和改变总是伴随着痛苦，所以我的第一反应总是抗拒。我并不傻。”
无论是接受成长还是抗拒成长，如果我们没有正确理解成长中的痛苦，都会带来严重问题。成长不仅对生存和成功至关重要，还会让拥抱成长的人获得巨大益处。研究发现，成长的感觉有助于心理健康，因为它为经历提供了结构和意义，以及宝贵的自我认知，这些都能增强人们在社会生活中的作用和适应能力。此外，认为自己在成长与提高心理健康水平有关，比如生活满意度和自尊的提升、抑郁水平的降低以及对生活的秩序感，这有助于人们理解面临挑战的意义，并管理这些挑战带来的压力。
不要认为你已经在大公司工作了，自我提升就不重要了。虽然很多公司历来都会提供员工培训和发展计划，这既满足了公司需要，也是吸引并留住了人才，但是近年来，许多公司在这方面的投入持续减少，而且那些还在推进的培训项目通常只针对少数几个高潜力员工。至于大多数员工，学习和发展都得靠自己。
这就是为什么高管培训和领导力发展方面的顶尖专家拉尔夫·西蒙尼（Ralph Simone）会这样说：“我认为员工应该为自己的发展负责，当然，如果公司能提供一些资源来帮助员工发展就更好了。”密歇根州立大学前副校长罗伊斯特·哈珀（Royster Harper）也同意这个观点。有人问她：“你有什么建议给年轻人，帮助他们更好地发展吗？”她回答：“要自己负责个人发展问题，没有人能比你更关心你自己的发展。或者说，没有人应该比你更关心你自己的发展。”
当然，我的意思并不是说组织对你个人成长没有任何帮助或影响。研究表明，大多数人的成长都“深深植根于组织环境中”，这意味着我们所在的团队或组织会影响我们对成长方向的认识，以及我们用来衡量自己成长进步的标准和方法。团队或组织可以通过肯定和鼓励来支持我们的成长，也可能通过破坏和打击使成长变得更加困难。
在第二部分，我会详细介绍践行高弹性法则的6大步骤。第8章将讲述在哪些情况下你可以通过高弹性来调整自己、实现成长。第9章将讨论如何帮助他人成长。在第10章和第11章，我将探讨个人成长的制度和文化背景，并提出一些关于企业和其他组织如何利用高弹性法则帮助团队成员学习与成长的建议。对于希望鼓励下属成长的领导者、人力资源专业人士，以及其他负责培养健康、以成长为导向的组织文化的人员来说，这些指导非常有价值。
我们问哈珀：“在未来，你还希望学到些什么？”尽管她已经达到了在大学可能获得的最高职位，她的职业生涯已经非常成功了，但她的回答仍然显示出她不断自我提升、学习和成长的精神：
我目前正在研究自己的偏见是如何影响我站在别人的角度看问题的。我正尝试更深刻地理解这一点，并且不断提升自己真正倾听和洞察别人的能力，包括他们说出口的和未说出口的想法。他们实际上是想问我什么？他们真正想要了解的是什么？
哈珀的回答体现了高弹性法则的所有美好之处。尽管她已经取得了很多成就，但她还是发现了困扰自己的问题：在与同事的互动中，似乎还有一些不够完美的地方。她在思考这个问题，并且很可能会开始计划做一些实验来解决它，采取行动并更多地反思如何改进。
我希望你也能有这样一段通往终点的成长旅程。你拿起本书，就是迈出了重要的第一步。现在，我邀请你继续这段旅程，请翻到下一页，开始学习，感受高弹性法则带来的力量。