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我们现在要郑重提醒你，建立产品经理胜任力一直是最难的工作。你的公司很可能已经拥有很多产品经理。但现有的“产品经理”很可能只是从其他职位转岗过来的，如敏捷开发产品主管、业务分析师或敏捷开发项目主管。他们只是简单地换了个头衔而已。
造成产品经理胜任力如此混乱的原因在于，传统模式中可能已经有一个“产品经理”头衔的角色，但那是一个在实际工作中与真正的“产品经理”所需的技能和职责完全不同的职位。结果就是，你需要逐个深入考察拥有“产品经理”头衔的人员，以确定他们是否真正具备必要的技能。如果他们不具备，你还要判断他们是否可以在有能力的教练的指导下，在合理的时间内达到所需的胜任力水平。
正如我们之前讨论过的，在传统模式中，如果有公司利益相关方的话，他们在无形中承担了所开发解决方案的用户价值和业务持续性的责任。 在产品经营模式中，产品经理明确负责确保产品的用户价值和业务持续性。
用户价值需要你深入了解用户，而业务持续性需要你深入了解业务。对产品经理这一角色我们不在这里深入探讨，只需确保你能够评估担任此角色的人员是否能够胜任这份工作。
了解用户不仅仅意味着成为用户如何选择和使用你的产品的专家，你要对此既可以做定性分析，也可以做定量分析；了解用户还意味着了解市场、竞争格局以及相关技术和行业趋势。了解业务意味着明白你的产品如何获得资金、实现盈利、进行制造、营销、销售、交付和服务，以及了解所有相关的法务、合同或合规要求。
新任产品经理在优秀的领导的指导下，通常需要2～3个月的时间才能全面熟悉公司用户和业务。如果没有优秀的领导的积极指导，该产品经理即使干好几年也可能仍然缺乏必要的技能。这会导致一种最常见的结果：公司利益相关方对该产品经理失去信任。认识到这一点很重要，因为通常情况下工程师和产品设计师并不具备这种知识（尽管我们非常希望他们具备）。为了让产品团队在探索有效解决方案的过程中能够进行正确决策，他们往往需要从其他地方获得这种知识。
产品团队缺乏有胜任力的产品经理的一个显著标志是，所有决策或者由上级领导拍板，或者召开公司利益相关方会议，让公司利益相关方集体做出决定。为了让你对产品经理所需的技能有所了解，这里有两个现实情况：
· 产品负责人的表现将被其团队中最弱的产品经理所影响。
· CEO应该相信，团队中的每位产品经理在未来5年左右的时间里都具有成为公司未来领导者的潜力。
尽管存在例外，但大多数传统业务分析师和敏捷开发产品主管根本达不到产品经理的标准。与产品经营模式中的产品经理相比，这些传统岗位的角色定义非常狭窄，所需的专业知识也少得多。你要认识到，产品经理需要与主要用户和关键的公司利益相关方建立信任。这需要能力非常强的人才能做到。
不幸的是，许多转型项目失败的原因在于，公司不愿对其所谓的“产品经理”严格要求，这导致产品团队缺乏必要的跨职能技能，公司利益相关方缺少对团队的信任，产品团队无法交付预期的成果，最终只能宣告向产品经营模式的转型尝试失败。如果你认为只要修改一下现有“敏捷开发产品主管”或“业务分析师”的职位名称就够了，那么你很可能会失败。
在转型过程中，可能有一些人需要找到更能使他们发挥才能的职位，同样有可能的是，你的组织中有非常适合担任产品经理角色的优秀人才散落在各个部门。 转型过程中非常重要的一环是识别高潜人才，把他们放在产品经理这个关键岗位，并为他们提供必要的指导以助其成功。 你要去寻找这样的人才：
· 对业务有深刻的理解，并能迅速学习其他业务领域知识。
· 乐于研究数据，以了解用户行为和趋势。
· 渴望与真实用户面对面交流。
· 愿意与设计师和工程师一起撸起袖子，在白板前进行头脑风暴，共同去解决各种各样的问题。
· 热衷于高效学习，竭尽所能地汲取新知，并且乐意协助他人解决困难问题。
最后，我们想再次强调一点：如果你认为自己的公司不存在以上问题，因为你们招进来的人才都很优秀，那么根据我们的经验，你的转型正在走向失败。
为了让产品团队交付有效的解决方案，产品团队，尤其是产品经理能够顺畅地直接接触用户、产品数据和前端业务的公司利益相关方至关重要。
如果没有直接畅通的渠道接触实际用户，产品团队几乎不可能取得任何成功。用户不仅能为尚未解决的问题提供灵感，而且能快速测试你所提出的解决方案。
产品经理和产品设计师需要直接接触用户，这应该是显而易见的。但让工程师直接接触用户同样重要，这一点很多人不清楚。诚然，并非所有工程师都需要参与每一次与用户的互动。但是，当工程师亲眼看到用户使用产品遇到困难时，就会产生神奇的效果。因此，你越是鼓励和促进这种互动，结果就越好。
当然，你需要确保团队成员经过培训和指导，能够与用户进行恰当的互动。但这里的关键是，不要让任何人阻止产品团队直接接触用户，无论是销售人员、营销人员、客户成功人员、用户研究人员，还是用户的供应商经理，都无权阻拦
。
不过，这并不意味着产品线以外的人不能偶尔参与与用户的直接互动。例如，当你认为需要同事感同身受时，邀请关键的公司利益相关方或感兴趣的高管参与互动可能会非常有影响力。
同样，产品经理也需要直接接触产品数据，以便于基于数据做出好的决策。通常，多个数据源会包含不同类型的数据，例如用户如何与产品互动、用户如何购买产品、用户行为如何随时间而变化。
产品团队可能会寻求数据分析师和数据科学家的帮助来解释复杂的数据模式。但产品经理负有数据决策的责任，因此她需要直接接触数据。
在一些公司中，某些人希望限制产品经理接触这些数据，因为要维护用户隐私和数据安全。但你可以创建系统来对数据实施适当的治理、接触、匿名化和聚合，这些措施必不可少，目的是要让团队成员或产品经理直接接触必要的数据。与直接接触用户一样，直接接触数据也是产品经营模式的基础。没有直接接触数据的权限，产品经理的工作就如同盲人摸象。
为你的业务找到有效的解决方案，就是要解决各种业务约束，如营销、销售、服务、财务、法律、合规、制造、行业专家等多个部门的约束。因此，产品经理必须直接接触负责这些业务约束的全公司各个业务领导。
产品经理必须与他们建立关系，投入时间和精力去了解不同的公司利益相关方的关注和需求。公司利益相关方必须真正确认产品经理理解了相关限制，并确保在拟订的解决方案中予以考虑和解决。
在业务持续性还不确定的灰色地带进行产品开发之前，产品经理要与公司利益相关方进行讨论。产品经理与公司利益相关方之间的信任对于找到既能解决用户问题又能解决业务问题的有效解决方案至关重要。
产品经理需要直接接触用户、直接接触数据以及直接接触公司利益相关方，以确保其所开发的解决方案的用户价值和业务持续性。如果你的产品经理无法直接接触这三方中的任何一方，那么他们很可能会失败。这意味着你需要确保产品经理不被阻碍，避免任何善意人士或烦琐流程成为障碍。
在一些公司，尤其是那些外包工程师的公司，产品经理还需要直接、畅通地接触工程师。对于来自IT模式的人来说，这似乎是理所当然的。但对于许多人来说却并非如此。在以下情况中，产品经理直接接触工程师可能并不是那么方便：
· 工程师被外包。
· 工程师处于不同时区，因而交流比较困难，或者有人认为工程师需要封闭开发，以免在写代码时被打扰。
· 产品团队实行分治管理，产品经理负责与用户、公司利益相关方互动，而其他人，比如敏捷开发产品主管或项目经理，负责与工程师互动。
由于工程师日复一日地在应用新兴技术工作，因此他们理解现在的技术能够实现什么。但只有当工程师每天与产品经理互动时，这种理解才会转化为可执行的动作。退一万步说，产品经理需要能够直接接触技术专家。
你可能已经注意到，关于优秀产品经理的描述中，明显缺少一项属性：行业知识。例如，如果你的产品是保险，那么你需要对保险的行业知识了解多少？这个话题之所以如此重要，是因为转型中的公司经常会从用户或拥有丰富行业经验的人员中聘请产品经理。但是，在大多数情况下，这样做是错的。
毫无疑问，对行业知之甚少的人很难胜任这份工作。然而，更令人惊讶的是，当产品经理对行业了解太多时也会带来一些问题。需要明确的是，我们期望新任产品经理能在入职后几个月的时间里掌握行业知识而成为专家。这样要求是为了避免招聘产品经理时过度强调候选人之前行业的经验，这样会存在风险。
产品思想领袖施雷亚斯·多什（Shreyas Doshi）将真正的行业知识称为“行业知识减去行业教条”。对于在某个行业沉浸多年的人来说，很难将行业教条与行业知识区分开来。而问题就在于，行业教条严重阻碍了创新。这些行业老人可以列出某种方法行不通的无数理由，直到不去理会这些教条的人出现，然后证明这种方法其实是行得通的。
对于某些需要深厚专业知识的行业，我们会聘请一位专职的行业专家，为各个产品团队服务，例如外科手术器械、税务筹划或法规报告。