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在传统模式中，产品团队的存在是为了满足业务需求，更确切地说，是满足业务领导者的需求。但是在产品经营模式中，产品团队的存在是以一种用户喜爱且为公司创造效益的方式解决用户和公司的难题。这种差异听起来可能微不足道，但在团队的工作模式以及他们与公司其他部门的互动方式方面，却能产生相当大的影响。我们本质上是将寻找最佳解决方案的决策权和责任下放到相关产品团队，然后让该团队对结果负责。这就是产品岗位需要新的胜任力的原因。
优秀的产品由优秀的产品团队创造，而优秀的产品团队则由具备新的胜任力的人员组成。这一部分我们将讨论这些岗位新的胜任力是什么，以便你知道应该关注什么、期待什么，还要避免被那些空有头衔，却没有真才实学的人所蒙骗。公司为了建立新的胜任力所付出的努力至关重要。本书接下来讨论的所有内容都建立在这些胜任力之上。如果你不愿意建立这些新的胜任力，转型成功的希望可能就此破灭。
必须承认的是，对于那些围绕不同胜任力规划职业生涯的人来说，这些新的胜任力可能会对他们构成威胁。有些人会将产品经营模式视为职业生涯的重大机遇，以及未来几年继续发挥重要作用的机会。有些人会对这个话题不屑一顾，认为他们已经做到了这一点；还有人则会选择等待，希望领导者几个月后会对这一模式失去兴趣。
我们同样要强调，公司现有的许多员工可以通过指导成为具备这些岗位胜任力的实力型员工，但不要期望所有人都是如此。这一切取决于员工是否愿意学习，以及领导者或产品顾问是否有能力帮助员工学习这些新的胜任力。
在这一部分中，我们将分别介绍4种关键角色的胜任力，但内容不会详细到你看完就能学会。因为学习每一种专业能力通常需要数年时间。我们希望通过介绍这些胜任力，让你理解为什么需要这些新的胜任力，以及你应该从具备这些能力的人那里学到什么。我们还希望你现在开始考虑改变你的职位描述和职业发展路径，以确保这些新的胜任力派上用场。转型过程中的一大挑战是，许多公司只是采用了产品经营模式下的岗位名称，并没有真正学习这些岗位新的胜任力。这个问题比你想象的要严重得多。我们希望为你提供一些工具，帮助你有效地评估岗位胜任力。
一个典型的跨职能产品团队需要三种特定且截然不同的技能组合。这通常意味着一个产品团队至少需要三个人。但有时一个人能够具备多种技能，或者在某些特定情况下，特殊产品可能只需要其中的两种技能组合。请记住，在为你的用户或公司解决问题时，你需要提出既令用户喜爱，又为公司创造效益的解决方案。为了找到有效的解决方案，团队需要负责应对以下4种不同的风险：
· 用户价值风险： 用户是否会购买我们的解决方案，或者是否会选择使用我们的产品。
· 业务持续性风险： 这个解决方案能否为我们的业务带来效益。我们能否有效且合法地营销、销售、服务、融资和盈利。
· 产品易用性风险： 用户学习、使用和感知解决方案价值的难易程度。
· 技术可行性风险： 我们是否知道如何利用现有的人员、时间、技术和数据来开发、扩充此解决方案。
除本书中介绍的风险分类方法之外，还存在其他分类方法。产品设计公司IDEO提出了一种主要的分类方法，该方法将风险分为三类：用户渴求度（desirability）、技术可行性（feasibility）和业务持续性（viability）。换句话说，IDEO将价值风险和可用性风险合并为“用户渴求度”风险。
使用某种类型的风险分类方法最重要的目的是确保你考虑到所有重要风险。然而，我们发现IDEO的分类方法更适用于消费类产品（每个用户同时也是购买者），而对于商业类产品则不太适用，因为用户能否使用产品和用户是否会购买产品很容易混淆不清。在跨职能的产品团队中，团队角色需要的关键胜任力是：产品经理负责应对用户价值风险和业务持续性风险，并总体负责实现业务成果。产品设计师负责应对产品易用性风险，并总体负责产品体验，即用户与产品之间的所有互动。工程师团队中的技术专家负责应对技术可行性风险，并总体负责产品交付。
我们需要认识到，团队角色需要的这三种胜任力中的任何一种，都能够影响也确实在各个方面影响着他们交付的解决方案，因此，了解谁具体负责应对哪类风险将对转型有所帮助。如上所述，发展以上每一种胜任力所需要的技能相当重要。
产品领导层需要对团队中的产品经理、产品设计师和工程师进行面试招聘、培训上岗、指导培养等工作。除建立和指导产品团队之外，产品领导层还肩负着重要的职责，包括创建令人向往的产品愿景、制定基于洞察的产品战略、精心研究团队组织设计、明确需要解决的关键问题和要达成的业务成果，确保产品团队的目标与公司目标保持一致，以抓住最佳机会和应对最严重的威胁，并影响产品团队周围的公司利益相关方与生态伙伴，使其成功实现变革。因此，你选择的产品领导层会对你的转型工作起到至关重要的作用。如果你的公司目前还没有具备丰富经验和合格技能的产品领导层，首选方案就是从外面招聘，让他们参与启动转型的工作。如果公司现有的产品领导层只掌握了部分技能，也可以聘请外部的产品领导力教练为他们补充知识。
最后需要指出的很重要的一点是，还有其他一些角色随着公司向产品经营模式转变而被深刻影响。其中一类是产品营销，另一类是项目管理（又称交付管理）。本书稍后将讨论这两类角色。