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我们已经讨论了改变开发产品的方式和改变解决问题的方式的必要性。但是，我们还没有讨论过如何决定哪些问题是最重要的。简单地采用现有的产品路线图，并针对每个功能或项目确定要解决的根本问题以及衡量成功的逻辑方法并不难。最直接的方法就是从功能路线图转变为成果路线图。
事实上，仅为赋权的产品团队提供待解决的问题和明确的成功衡量标准，就非常有助于为用户和公司策划出很好的解决方案了。但这些真的是他们需要解决的最重要的问题吗？每一家公司都面临着一系列机会和威胁。你的公司在面临最应抓住的机会或该严阵以待的威胁时，你做决定有多严谨？
在大多数由公司利益相关方驱动、以功能团队为主导的公司中，存在某种形式的年度产品规划流程。在这个流程中，公司利益相关方会为他们认为最重要的项目进行辩护。
在许多这样的公司里，财务部门往往扮演着仲裁者的角色。他们会根据提交的商业计划做出决策。还有一些公司，公司利益相关方会直接向高管团队陈述他们的提案，最终由高管团队做出决策。然而，真正注重问责文化的公司会跟踪最终交付的结果与当初的承诺之间的差距，他们知道上述两种方法都不能稳定地产出高质量的决策，因为一开始就没有良好的数据作为决策依据。
产品规划就是关于如何决定解决哪些问题的。改变筛选问题的方式是公司转型为产品经营模式的第三个维度。
人们很容易低估产品规划这项改变的重大意义，因为他们没有意识到这对许多公司取得成功来说是必不可少的要素。那些取得成功的公司在被其他公司颠覆之前，先人一步做到了自我颠覆。
设想一下，由于竞争压力、用户需求和行为改变，你意识到需要对核心产品进行更新换代。但你同时也意识到，这项变革将非常深入，会全面影响到产品的开发、营销、销售、交付和服务等方面。
即使你举办再多的公司场外研讨会，聘请再多的管理顾问，公司里的每个利益相关方都不一定愿意做出自我颠覆的改变。即使他们愿意，坐在会议室里就能想出答案的可能性也微乎其微。远离技术和用户去做重大创新是非常困难的。我们猜你也意识到这种情况发生的可能性很低。
产品经营模式正是洞察了这一现实。这不是说赋权的产品团队的事情，而是说在CEO的支持下，产品领导层和产品团队与公司利益相关方合作，推动公司进行必要的变革。你将在后文Trainline公司、Datasite公司、Adobe成功转型的案例中看到这种变革动力。但现在先让我们从一个概括性的描述开始，了解正在发生的事情。
很多公司总是忙于被动应对，应对新的销售机会、应对竞争对手的产品、应对用户的需求、应对价格压力等。然而，优秀的产品型公司虽然也关注这些因素，但并不会被这些因素裹胁。
真正驱动优秀的产品型公司的，是对产品愿景的主动追求，即一种能够实实在在改善用户生活的产品愿景。事实上，一个令人向往、深入人心的产品愿景是公司招聘产品团队成员的最佳利器。 你想要招聘的人正是那些相信你的产品愿景，并渴望为用户生活带来改变的人。一个强大的产品愿景可以激励公司很多年，一般而言，一个愿景的激励周期为3～10年。
值得重点关注的是，产品愿景首先是关于用户的。它将帮助你的用户生活得更加美好。它不是关于如何赚更多钱，也无关本季度你的优先事项，或者如何搭建产品团队的组织架构。这些也很重要，我们将在接下来讨论，但产品愿景的目的是描述你正在试图创造的未来。你可能拥有几十甚至数百个产品团队，正是产品愿景将它们团结在一起，大家齐心协力使愿景成为现实。
如果产品愿景描述了未来，那么产品战略则是用来帮助你确定当下要解决哪些最重要的问题。产品战略首先要聚焦业务成功最关键的领域。现实情况是，大多数公司总想同时做很多事情，最终分散了精力，难以在真正推动业务发展的关键点上取得实质性进展。正如网景通信公司CEO吉姆·巴克斯代尔（Jim Barksdale）所说：“最重要的事就是始终让关键的事处在核心位置。”或者，引用一句俄国谚语：“如果你同时追两只兔子，你一只也抓不到。”
一旦你确定了几个关键领域，你就需要慎重挑选合适的洞察方法来进行研究。你需要持续研究定量洞察，这主要来自生成的数据。你也需要进行定性洞察，这主要来自与用户直接交谈。同时，你还需要不断评估新兴技术以及相关产业受技术趋势的影响。
基于洞察的产品战略通常需要公司发展新技能，但优秀的产品战略会使你的研发投入得到最好的产出。 可以这样说，优秀的产品战略是助推器。比合适的洞察方法更重要的是要理解产品战略与业务策略和市场推广策略（Go To Market, GTM）不同。许多公司在制定业务策略和GTM方面很强，但在产品战略方面往往是空白。在大多数以功能团队为主的公司中，产品战略实际上就是尽可能多地为不同的公司利益相关方交付功能。换句话说，这样的公司根本没有真正的产品战略。
大多数想要转型的公司都明白，它们需要提升产品团队的水平，因此它们会招聘更多的资深工程师、熟练的产品设计师、优秀的产品经理。然而，许多公司惊讶地发现，它们忽视了产品领导层之间往往存在较大的差距。事实上，许多以功能团队为主的公司根本没有真正的产品领导层可言。
由于这些公司很少有产品愿景，更不可能有产品战略，因此在以功能团队运作的公司里，产品负责人的工作与产品经营模式的公司中拥有这一头衔的人的工作完全不同。
总体而言，在产品经营模式中，产品领导层在指导和培养其团队成员、使其具备发现和有效交付解决方案的技能方面发挥着首要作用。产品管理、产品设计和产品开发的主管不仅对确定解决哪些问题至关重要，而且对改变解决问题的方式和产品开发的方式也至关重要。我们将在第9章中详细说明。
在更广泛的产品社区中，一个非常普遍但错误的观点是，开发卓越产品的正确方法只有一种。有时产生这种误解是因为某个人或团队通过尝试一种方法、技巧或流程取得了很好的成效，所以他们认为只需复用传统模式即可。更常见的是，这种误解是由正在推销他们的流程、框架、方法或工具的人和公司所努力制造的。
但是，产品经营模式是一种概念体系。它是一种关于你如何思考工作的方式。它不是一种处方药，也不是一种流程。它没有唯一的框架、方法和工具。
从事产品相关工作的现实是，你面临着大量待解决的问题，每个问题都有不同的风险程度、不同的用户类型、不同的技术类型和不同的限制条件。即使有一种方法可以适用于所有情况，但对于绝大多数不太复杂的工作来说，这种方法肯定过犹不及：太慢或者太昂贵。
开发消费类电子产品与开发人工智能驱动的SaaS服务有着根本区别。即使在同一产品团队内部，也往往存在着截然不同的产品形态。这就是在公司转型为产品经营模式的过程中我们需要专注于原则的原因。这些原则无论复杂程度、用户、技术或行业如何，都能适用。因此，当你评估一家公司是否应该转型时，你需要深入了解其背景以及团队是否做出了适当的选择。
这种产生误解的例子随处可见。之前我们提到过，许多公司遵循敏捷仪式和活动，使用敏捷教练，设置敏捷岗位，但它们只是每月甚至每季度才发布一次产品。与此形成鲜明对比的是，许多优秀的产品型公司认为不需要敏捷方法、敏捷岗位或敏捷仪式，但它们长期实践持续交付。不难看出哪家公司是真的在应用敏捷原则。
再举一个例子。优秀的产品型公司会综合多种胜任力。例如，产品设计师可能是前端工程师，这种情况很常见。这样做有明显的优势，尽管候选人的可选范围要小得多。但真正的问题不是这些公司如何定义产品设计师角色，而是它们如何利用这些产品设计师来最大限度地减少浪费、化解风险，并创造有用户价值、可用性高的产品。