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公司在转型方面存在着非常多的反模式。很少有人见过真正成功的转型，这使得从成功转型中学习经验变得异常重要。我们经常被问到一个问题：“哪些事情是我们公司在转型前做不到，而转型后就能做到的？”由于我们在产品领域经常谈论成效，因此我们认为这是一个好问题。
我们一直在强调已经成功转型的公司具备的能力和取得的成果，尤其是它们应对威胁和利用新机遇的能力。但是，假设公司领导层说他们需要实打实地转型，究竟是什么意思呢？你们可能听过这样的说法：“转型到敏捷可能只是必要的一步，但远远不够”“转型的核心是将功能团队改为赋权的产品团队”“目标是转型为产品主导型公司”。
尽管以上说法可能针对转型的某个特定方面，但没有一种说法能很好地、全面地描述转型真正意味着什么。因此，在这本书中，我们采取了不同的方法来描述转型。与其贴某种标签，比如“敏捷”“赋权的产品团队”“产品主导型公司”，我们认为研究实际正在发生哪些改变更有用。在本书中，我们将产品经营模式视为沿着三个维度进行的变革：改变开发产品的方式、改变解决问题的方式、改变筛选问题的方式。
尽管敏捷方法已经存在多年，但许多公司仍然坚持月度，甚至更糟的季度“憋大招”式的版本发布。“伪敏捷”
的兴起让这些公司自欺欺人，以为公司正在按照需要的方式工作，但实际上并没有用任何有意义的手段改善其产品开发方式。
我们的公司和用户需要我们提供可靠且可信赖的服务，这意味着小型、高频的版本发布；这意味着为你的技术增加监测工具，以便你了解其运行状况和用户的使用情况；这意味着监测你的技术，以便在问题影响用户之前先被检测出来；这也意味着先验证新功能的价值，再做全量发布。如果你没有进行持续交付（continuous delivery），那么你至少需要以不低于每两周一次的频率来进行真正的发布
。
当一家公司谈论从功能团队向赋权的产品团队转型时，主要指改变解决问题的方式。以前，公司利益相关方会优先考虑他们认定的解决方案，主要侧重于功能和项目，并将其列入产品路线图交给功能团队执行。现在，需要解决的问题会直接分配给产品团队，由他们自主找出有用户价值、产品易用、技术可行、业务可持续的解决方案。这样做的目的在于，将最佳解决方案的决策权直接赋予离用户最近的开发人员，因为他们是满足用户提出的产品需求的人。
在实践中，这意味着公司需要培养一种能快速测试想法的专业能力来发现值得开发的功能，用专业术语来讲叫“产品探索”（product discovery），并确保产品工程师和产品设计师拥有一名真正精通用户、数据、业务和行业的产品经理，以便产品团队拥有成功所需的跨职能综合能力。需要注意的是，这意味着产品团队要与公司利益相关方建立一种新型关系，产品团队与各方由服从关系转变为协作关系，并且产品团队必须找到既令用户喜爱，又为公司创造效益的解决方案。
掌握产品探索技能能让你的团队持续快速地解决用户的棘手难题，同时又能为公司带来效益，这对任何人来说都是一个重大飞跃。但它并没有解决一个问题：你如何决定这就是最重要的、最需要解决的问题。
在传统模式中，通常由公司利益相关方来决定哪些问题需要解决。在产品经营模式中，一种全新的关键能力就是产品领导力。每一家公司都会面临各种威胁和机遇。你重视哪些威胁，你决定抓住哪些机遇，这可能决定成败。一家实力很强的产品公司拥有令人向往的产品愿景和基于洞察力的产品战略，以此确定需要解决的最关键问题，从而实现业务目标。这里有几个重要的注意事项。
首先，改变开发产品的方式、改变解决问题的方式、改变筛选问题的方式，都依赖于有实力的产品领导层。我们希望你能开始理解产品领导力。产品团队成员需要教练式辅导与战略全景信息。
其次，从更高层面来看，你可以将这三个维度中的每一个都视为发展过程中的步骤，这确实是公司转型的一条路径。实际上，这三个维度像是组成了连续的光谱，你能够也应该同时在不同的维度上取得进展。有关这方面的更多内容，请参阅第五部分。
总结一下，改变开发产品的方式意味着将产品发布从大型的季度发布转为小型、高频的发布节奏。这是持续加快产品上市时间的关键。改变解决问题的方式意味着从由公司利益相关方驱动功能团队的产品路线图转为由赋权的产品团队直接解决问题，然后进行产品探索来提出有用户价值、产品易用、技术可行、业务可持续的解决方案。产品团队既要解决用户的问题，又要解决业务经营的问题。这种改变是持续缩短产品创收时间的关键。改变筛选问题的方式通常是最深刻的转变，因为它决定你选择抓住哪些机会，以及如何最大限度地利用你的投资，包括产品愿景和产品战略。这种转变是最大化技术投资回报率的关键。
衷心希望上面的框架能够帮助你全面地思考公司可能需要进行的转型，以及公司可能处于转型过程中的哪个阶段。在接下来的几章中，我们将深入探讨这三个维度，并描述为什么这些改变对优秀的产品型公司如此重要。