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本书回答了在向产品经营模式转型中人们最关心的三个问题。第一，产品经营模式的本质以及在这种模式下工作的真正含义是什么。第二，转型充满挑战，是否任何公司都可以转型为产品经营模式。第三，公司成功转型后你将获得什么样的能力。
开篇将讨论我们撰写这本书的原因，以及它与我们所撰写的另外两本开创性著作《启示录》和《启示录2》（ Empowered ）之间的联系。接下来，我们将阐述公司愿意投入大量时间和精力进行转型的主要原因并深入探讨一种非常典型的公司转型尝试，这种尝试通常会产生意料之中但令人失望的结果。
我们还会向你介绍公司成功转型的必备要素，这对帮助你转型至关重要。许多人告诉你转型很容易，只要聘请他们帮忙即可，但现实并非如此简单。不过，我们也可以负责地说，转型确实有可能取得成功，而且一旦公司成功转型，你将取得巨大的成就。
最后，我们要解决这样一个难题：你意识到公司需要转型，但你所在的公司可能从未在产品经营模式下工作过，在这种情况下，公司将如何转型？本书面向所有致力于帮助公司转型为产品经营模式的读者，具体包括以下几类：
· 产品团队成员： 努力让工作转向产品经营模式的产品团队成员。
· 产品领导层： 引导公司完成转型的产品管理、产品设计和产品开发团队的管理者。
· 公司高管： 公司高级领导者，特别是CEO和CFO。他们希望了解转型所涉及的方方面面来决定公司是否要转型。如果决定转型，该如何提供支持。
· 其他公司高管、公司利益相关方和员工： 受产品经营模式的影响，并希望学习如何有效参与转型的人员。
· 产品教练： 致力于帮助公司成功转型至产品经营模式的教练。
“我们公司并不是科技公司，那么产品经营模式对我们来说适用吗？”大多数人对此有疑惑。 当我们提及科技公司时，并不是指一家公司销售什么样的产品，而是指这家公司靠什么理念驱动业务。
特斯拉销售汽车，奈飞销售娱乐产品，谷歌销售广告，爱彼迎销售度假住宿服务，亚马逊最初销售书籍，现在几乎销售一切商品。这些公司的区别不在于它们正在销售什么，而在于如何设计、打造它们所销售的产品，以及如何经营业务。
产品经营模式适用于那些信奉技术驱动业务的公司。 如今，这种信念几乎涵盖了所有行业。我们撰写《启示录》是为了分享顶级产品团队在产品经营模式下打造优秀产品的最佳实践和技巧。之后，我们又撰写了《启示录2》，从产品领导层的角度分享如何打造优秀的产品团队，帮助公司在产品经营模式下蓬勃发展。
现在，我们经常被问到的问题是：“我们公司的经营模式与你们书中描述的截然不同。像我们这样的公司有可能转为产品经营模式吗？如果能的话，我们应该如何转型？”我们写这本书的目的就是回答这个问题。
过去20年里，硅谷产品集团一直致力于帮助公司完成向产品经营模式的转型。我们了解到，一些公司，特别是互联网时代成立的新兴公司就是在技术驱动业务这一全新模式下创立的。对它们来说，这种工作模式很普遍。然而，对世界上绝大多数公司而言，我们所描述的这种工作模式非常陌生。一位CEO将公司转型的体验描述为“把交通规则从靠右行驶变为靠左行驶，而且还要逐渐切换”。这些公司的领导意识到，为了在日新月异的新兴技术（enabling technology）时代保持竞争力，公司需要转型。然而，他们发现需要变革的程度巨大，绝非易事。
如果你读过我们之前的两本书，可能会对产品经营模式有所了解，但这两本书并没有涉及如何转型为产品经营模式的内容。如果你没有读过这两本书，那么本书能帮助你深刻理解产品经营模式的概念，并为你所在的公司转型提供必备的基础知识。
科技行业在术语标准化方面做得并不完善。同一个概念经常有多种不同的名称，甚至同一个术语也可能存在不同的定义。我们并不喜欢引入新术语，但为了清晰表达这本书中的重要概念，需要在此明确一些术语的含义。书中使用最多、最需要明确的核心概念就是“产品经营模式”。这个术语并不是我们首创的，我们发现许多优秀的产品型公司在使用它，只不过很多公司使用的是“产品模式”（product model）这个简称。
产品经营模式并不是一个流程，也不是单一的工作方式。它是一个基于一系列核心原则的概念体系，而这些原则被优秀的产品型公司所认同。 例如，产品型公司强调试验的重要性，相较于产出的可预期程度，它们更注重创新。我们在本书中使用“产品经营模式”一词，指的正是我们在调研顶级科技公司的过程中观察总结出的公司始终遵循的运营方式。
本质上，产品经营模式是指持续创造既受用户欢迎，又为公司创造效益的技术驱动型解决方案。从财务角度来看，产品经营模式意味着最大化公司的技术投资回报。 这里要重点强调一下，并不存在唯一正确的方法来开发卓越的产品。稍后我们会详细地讨论这一关键点。
我们在每本书中都会强调一点，这本书也不例外：书中提到的内容并非我们独创。我们的角色是策展人兼传播者。我们只是记录了在顶级科技公司观察到的现象。当然，我们不会事无巨细地记录，而是聚焦于我们认为的共同主题和核心原则。
采用产品经营模式的公司有时被称为“产品主导型公司”或“以产品为中心的公司”。我们并不喜欢这些术语，因为它们往往会让人误解产品团队在公司里应该接管一切，这种误解会产生不良的作用。同样，虽然产品经营模式是“用户驱动型公司”的一个例子，但这个术语已被滥用到失去了其原有含义的程度。更难以命名的是你所在的公司目前采用的模式。公司如何判定其以往的经营模式，其实受一个因素影响，即公司里哪个职能部门在主导和驱动公司发展。
在许多公司里，你会经常听到业务部门提出各种需求而其他部门对此进行响应，这遵循的是IT模式，因为IT部门响应各种需求。与IT模式类似的是项目模式。在项目模式下，CFO扮演着重要角色，因为公司的资金和人员配置通常以项目为基础。
如果公司各个职能部门的利益相关方处于主导地位，那么这种模式通常被称为功能团队模式，即公司每个利益相关方主导自己所负责功能的产品路线图。如果销售部门处于主导地位，那么你常常会听到“销售驱动型模式”这个术语；如果营销部门处于主导地位，你则会听到“营销驱动型模式”这种说法。
在整本书中，我们将你的公司之前使用过的模式都称为“传统模式”，而你正在努力转型成为的模式称为“产品经营模式”。在本书的第一部分中，你将看到向产品经营模式转型的真正含义。本书还会讨论其他一些重要的产品术语和概念，我们会在遇到它们时再进行定义。
“什么是产品”是一个经常被问及的问题，它看似简单，但包含了多个层次，人们提问的原因也各不相同。有的团队担心他们做的产品并不像电商应用程序或者消费类产品那样直接面对用户。他们可能在开发一个公司内部员工用来服务用户的工具，或者他们在开发一个平台，用于搭载其他类型的产品，也可能是提供关键数据的后台系统。有人在开发硬件设备，而非纯软件。尽管这些类别的产品有各种各样的名称，但请放心，产品经营模式都能够提供帮助。
人们有时候会问，他们正在开发的东西是一个端到端的完整产品，还是作为更大项目的一部分。这涉及一个重要课题，我们称之为“团队组织设计”（team topology）。但就目的而言，即使只是大项目的一部分，它们也可以被视为产品。
人们问这样的问题是因为大量不同类型的产品并不是由工程师开发的技术驱动型产品。也许有人在管理与第三方供应商的关系，他们想知道产品经营模式是否也适用于他们，我们的回答是：不适用这种情况。那些打造技术驱动型产品或服务的团队往往面临独特的挑战，产品经营模式就是为了解决这些挑战。
当你决定阅读本书时，想必你的公司已经有了不得不转型的理由。但考虑到公司转型风险高、投入大，明确阐述公司转型的原因至关重要。一般来说，驱动公司进行转型的原因至少有以下三种。
如今，几乎所有行业都充满竞争，各公司都在致力于为用户提供更好的解决方案。截至撰写本书之时，最新颠覆性技术生成式人工智能（GAI）已经重塑了诸多行业的竞争格局。与往常一样，一些公司正在利用这项新技术以全新的方式解决用户的长期痛点，而有一些公司则被远远抛在了身后。
这种颠覆性转型的“剧情”在各个行业都上演过，包括金融服务、医疗保健、零售、汽车、物流、广告，甚至太空探索领域。某些行业存在更高的转型成本、更严格的监管门槛或一定程度的政府保护，因此这种颠覆性转型需要更长的时间，但这并不意味着任何一家公司可以置身事外。许多公司意识到，它们正处于一场用户争夺战中，而它们使用的工具和战略虽然曾经奏效，如今却无法与新竞争对手的工具和能力相抗衡。
有些公司会被那些能够持续创新并取得成功的公司获得的财务回报所激励。它们看到了新一代公司的估值，以及成功转型的公司所获得的回报。这些诱人的奖赏激励着这些公司的投资者、高管、产品领导层和员工走上转型这条路。
一些公司的领导之所以追求产品经营模式，是因为他们对投入大量资金用于技术项目却收效甚微感到挫败。他们持续经历着超支的成本、令人失望的结果、漫长的产品交付周期、失去耐心的用户以及无休止的指责和借口。也许他们听说过一些花较少的钱却产出较多成果的公司，并希望学习这些公司的经营模式。在某些情况下，以下因素会共同促使公司做出重大转型决策：
· 人才流失： 公司里最优秀的技术人才因不满意当前的工作模式而选择离职。
· 领导层的推动： 公司“空降”了一位来自优秀产品型公司的领导者，他一直鼓励其他人考虑转型。
· 用户期望的转变： 尽管用户愿意保持忠诚，但他们直截了当地表达对你提供的产品或服务以及改进速度的不满。
无论是哪种动机，从根本上说，公司进行转型是因为它们认为应该成功抓住新机遇，并有效地应对重大威胁。
我们接触过的大多数公司之前也尝试过转型，最终结果是浪费了大量的时间和金钱却毫无进展。以下讲述的故事非常典型，尽管我们隐去了公司名，但故事属实。看看你能发现多少与之相似的经历。
自2000年成立以来，这家公司一直以财务为主导驱动业务。它始终以用户为中心，擅长根据用户的具体要求提供解决方案，并最终推出了长长的一系列满足不同用户需求的“特殊定制”。
最初，这家公司以不计代价拿下订单的策略取得了一定程度的业绩。无论是在内部还是外部，快速满足用户需求已成为该公司的独特品牌优势。但这种优势并没有持续下去。尽管公司不断增加员工人数，并且还有长时间“加班文化”，但是交付新功能所需的时间却明显变长。与此同时，市场上出现了几个新进入者，它们迅速获得了市场份额。最终该公司的销售业绩开始下滑，市场份额下降。
为了应对这种局面，该公司采取了积极收购策略，迅速收购并整合了更多的解决方案。然而，这些收购远没有为公司带来预期的盈利和增长，反而带来了重重问题。
该公司董事会对此做出了反应，并采取行动进行最高管理层的变革。公司新任CEO拥有令人瞩目的商业履历。她
曾迅速晋升至一家全球咨询公司的最年轻高级合伙人，之后又担任了多个商业金融组织的高管职位。此次是她首次担任CEO，她深知自己的职业生涯将由业绩来定义，这次绝不能失败，她已经做好了充分的准备。
目前，该公司仍然拥有较大的市场份额、较高的品牌影响力并且仍然盈利。但她知道转型势在必行，这也是她向董事会提出的方案。董事会之所以任命她为CEO，目的正是重新唤起品牌活力。
她在担任公司管理咨询顾问期间，曾在多个不同行业实践过一套娴熟的策略。她因此迅速投入工作，开始诊断公司存在的问题。
该公司当时已发展成一个庞大的组织，在全球各地设有办事处，包括美国、印度和欧洲多国。公司由此产生的文化差异根深蒂固。经过多年的收购式增长，公司实际上由数家子公司组成，整合程度低下，技术债务
沉重，用户怨声载道。
该公司新任CEO借助之前的人脉关系，火速聘请了咨询顾问，为她提供一些传统做法。当时的方案是，该公司需要进行重大的变革，包括搭建一个新的、集中化的组织架构，工程开发转为由内部产品开发团队自研，制定更加聚焦的业务目标，以及创建一个全新的产品部门来集中管理产品经理和设计师。此外，该公司还聘请了一位新的首席数字官领导转型工作。
该公司启动变革后，许多挑战同时出现，其中之一就是产品开发转为内部自研。在竞争激烈的人才市场环境下招聘一支600名工程师的团队意味着支付高额薪资。
12个月后，该公司预算超支，但仍未招够所需的人数。为了降低成本，该公司没有聘请有经验的产品经理，而是选择将一组商业分析师直接改为产品经理。该公司这样做的理由是产品套件非常复杂，需要工作人员具有深厚的行业经验。
事实证明，这次变革比公司预想的更具冲击力，且成本高昂。销售人员长期以来被认为是成功获得用户的唯一负责人，他们对这些变革并不满意，于是直接向CEO抱怨。虽然新任首席数字官对新聘工程师和多个产品团队的组建情况给予了积极评价，但变革进展缓慢，成本仍在继续增加。
在高管看不到的地方，新入职的工程师们对技术债务感到震惊。每个被收购的业务部门都继续沿用自己原有的技术栈运行业务。没有人认真地尝试整合他们的解决方案。该公司许多初创时期的人员离开了，留下来的人员勉强维持着多个系统的运行。除了立刻重构整个平台，工程师们看不到任何替代方案。
私底下，公司领导层对新工程师们表示同情，但他们对再次投资另一项巨大工程（这次是平台重构）兴趣寥寥。他们指示工程师们先在力所能及的范围内进行局部重构，但要找出方法加速产品交付。
该公司的转型持续了两年，进展比以往任何时候都慢。CEO认为核心问题出在产品开发团队身上，他们需要协助才能提供符合预期的可靠结果。首席信息官建议采用一种更加正式和结构化的全新产品开发交付流程，并重新培训工程师团队使用这一流程，希望以此提高产品交付的可预期程度，尽管这会延长产品发布周期并降低发布频率。
但是，由于产品发布次数进一步减少，该公司新的争论焦点变成哪个业务部门能够增加足够多的功能来补偿用户升级带来的痛苦和成本。此外，新的流程也给该公司带来了大量额外的负担。
由于所有人的注意力都集中在每个冗长的产品发布上，该公司聘请了一个项目经理团队来监督产品交付流程，这样一来又增加了一层治理和控制成本。随着成本的持续上升，产品发布的次数变得越来越少。与此同时，竞争对手却蓬勃发展。该公司董事会最初对转型成功寄予的期望现在几乎被遗忘了。
此外，该公司里一大批刚刚被聘用的工程师因失败的领导层而离职。用户流失率越来越高，其中许多用户因对公司的转型明显缺乏进展而感到失望。认为该公司的转型已经山穷水尽的一小部分产品团队和研发主管层选择直接向CEO谏言。他们指出，公司的技术阻碍了他们满足用户需求，而且公司内的官僚主义已经严重到他们的工作难以取得任何进展。所有的备用方案都不理想。该公司因之前对技术管理不善终酿苦果。
投入数千万美元的转型成本后，CEO开始困惑这次转型到底给公司带来了什么成果。4年的痛苦经历和不断投入的真金白银，以及来自其他深感挫败的高管的压力，使这位CEO失去了董事会的支持。
这家公司的转型就这样，逐渐地，然后突然地，失败了。
帮助公司转型为产品经营模式的20年间，我们学到的最重要的一课是，CEO在转型成功过程中扮演着至关重要的角色。请不要误解，CEO不需要有产品经营模式方面的经验，也不必花费大量时间在转型本身上。但是，CEO的角色仍然至关重要。
当然，每位CEO都会宣称自己支持公司转型。然而，大多数CEO直到公司转型的后期才真正意识到转型意味着什么。造成这种现象的原因在于，转型对公司的影响远远超出最初涉及的技术部门。公司转型会影响销售、营销、财务、人力资源、法务、业务拓展、合规和制造等各个部门。
本书中，我们将详细讨论转型如何影响到公司的每一个职能部门，以及为什么会影响到这些部门。重点是，并非所有关键领导者和公司利益相关方都热衷于转向这种新的工作模式。
多数人会愿意尝试至少一种有望带来好结果的方法，而且其中许多人意识到，学习如何在产品经营模式下高效工作，已逐渐成为简历中的加分项。我们还需要认识到，即使公司利益相关方或高管非常支持转型，他们也可能会对转型提出问题或合理的反驳意见，他们希望确保这些问题和意见得到妥善解决。
但有些人会被动抵制，也有一些人会积极抵制。这可能是因为他们想保住现在的职位，也可能是因为根深蒂固的“宁愿选择熟悉的魔鬼，也不愿选择未知的魔鬼”的观念。这些难以合作的公司利益相关方最终都向上汇报给CEO，他们期待CEO来决定公司转型是否真正重要且必要。
正如硅谷传奇教练比尔·坎贝尔（Bill Campbell）曾经说过的那样：“公司关心领导者关心的事情。”在通常情况下，CEO会将转型的负责人委托给首席信息官、首席数字官或首席转型官。然而，虽然这些高管在其所管辖的部门内能够主导决策与执行，但除非公司利益相关方向他们汇报（这种情况很少见），否则转型仍然会遇到抵制。
如果你是CEO，这可能是你第一次意识到转型不仅仅是IT部门的事情。如果是这样，那么你必须仔细审视这些新情况和新问题。大多数公司确实是从关注产品、设计和产品开发方面必要的改变开启转型工作的。
这样做是合理的，因为只有具备这些能力，后续的工作才能顺利进行。你需要培养新的能力、新的技能以及慢慢给组织导入新的工作原则，最重要的是，你的公司还需要进行文化转型。
然而，在通常情况下，只有在做出这些改变之后，公司才会意识到这些新能力能够影响到整个公司。当CEO和其他高管没有积极拥抱这些变化时，转型工作就会陷入停滞。
明确地说，CEO需要被视为产品经营模式的首席传播者。如果你所在公司的CEO不愿意或无法做到这一点，那么请重新评估公司是否做好了转型的准备，这能节省大量的时间、金钱和精力。
不过，公司转型带来的好处是，在产品经营模式下成功运营的公司可以改善每个人的处境，而不仅仅只有产品团队和产品开发团队获益。比如，员工对公司的产品更有自豪感。营销部门可以为更多产品做市场推广与市场定位，销售部门可以卖出更多产品。每个人都能看到财务变化，员工的士气和留存率也会提高。以上这些好处就是要求CEO积极帮助和支持公司转型的有力理由。
希望到目前为止，你已经理解了我们所说的“转型是艰难的”是什么意思。这本书旨在让你为即将到来的挑战做好准备。在书中，你不会找到任何所谓的转型秘籍或操作手册。许多人会试图向你兜售这样的东西。但很遗憾，我们从未见过这种一劳永逸、过于简化的方式奏效。
整本书穿插着转型的案例。这些案例旨在让你对转型充满信心，让你相信虽然转型困难重重，但绝对有可能实现。案例中的故事由成功转型的公司当时的产品负责人亲自分享，其中有一些案例会让你对公司转型完成后可以抵达的高度感到振奋。除此之外，本书还包括以下部分。
在第一部分中，我们将从一个全面的定义开始，介绍向产品经营模式转型的3种方式。
在第二部分中，我们将首先讨论产品经营模式下4种关键角色的胜任力。如果你想当然地认为你的公司已经具备这些能力，那么你大概率会犯错，而且转型注定失败。不要被那些只是挂着相关头衔却无法胜任的人所迷惑。
在第三部分中，我们将介绍产品经营模式的5大关键要素。大多数公司很快就会意识到它们还不具备这些知识和技能，这便是学习的第一步。产品经营模式的4种关键角色胜任力和5大关键要素是转型的基础。
在第四部分中，我们将讨论产品部门如何与用户、销售、产品营销、财务、公司利益相关方和高管进行建设性且高效的合作。
在第五部分中，我们将介绍转型的7大步骤。转型总是困难的，但有几个关键策略可以促进转型。我们会分别讲述各种技巧及持续推动转型的重要性。你可能已经意识到这里存在一个左右为难的处境。一家从来没在这种新模式下运作过的公司，而且可能公司管理层也没有人在这种模式下工作过，如何才能学会这种新的工作模式呢？
如果作者和培训师足够专业，书籍和各种类型的培训可以提供帮助，但这些并不够。我们将在书中讨论，当你公司的管理层从未以这种模式工作过的时候，你如何转型。
在第六部分中，我们将讨论每个重要的公司利益相关方的各种常见疑虑，包括销售、营销、客户成功、财务、人力资源、首席信息官、项目管理办公室（PMO）、CEO和董事会，以及产品部门内部的反对意见。这些反对意见和疑虑都是合理的，人们通常也是出于善意提出这些反对意见，因为他们看到了问题，但还不清楚如何解决。我们将逐一考虑这些反对意见，然后讨论如何处理它们。
在结语中，我们将尝试连接各个要点，总结本书讨论的关键内容，包括成功转型案例中的共同主题和提高转型成功率的10大关键因素。
成功转型并非易事，需要直面棘手的问题，而相关人员往往不愿面对。考虑到这种情况，我们首先向产品领导层送上一些逆耳忠言。毋庸置疑，高管在公司转型方面扮演着重要角色。然而，许多产品领导层感到吃惊的是，他们自己要付出不亚于高管的努力。
许多产品领导层认为，只要高管改变做法，一切问题就会迎刃而解。因此，他们将精力放在敦促他人做出改变上，而不是改变自己。他们抱怨产品经理能力不足，抱怨高管没有赋权，抱怨产品工程师不够投入，抱怨公司利益相关方不信任他们，抱怨CEO要求看到详细的产品路线图。然而，他们似乎没有意识到，之所以出现上述问题，很大程度上是因为他们自己的行为，准确地说，也许是他们不作为的结果。
如果产品领导层不愿意承担提升产品团队人员能力的责任，或者不愿意纠正招错人的问题，那么产品团队就会由缺乏胜任力的人员组成。在这种情况下，团队没有被赋权，产品工程师像雇佣军一样工作，公司利益相关方不信任产品经理，CEO不信任这些不能胜任工作的产品人员的主管难道令人意外吗？归根结底，作为产品领导层，在你开始转型时，要牢记两件重要的事情：
· 你有多少主人翁精神就有多少信任度。
· 产品领导层的一部分工作就是改变人心和思维方式。
虽然高管需要做出很多改变才能转向产品经营模式，但产品领导层和产品团队需要做出更大的改变。我们的目的是让所有人都清楚地认识到需要做出的改变，但成功的起点是产品团队提升自己的能力。