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许多人天真地认为，转型为产品经营模式的关键仅仅在于让管理人员放手，停止微观管理，赋权产品团队，给他们空间来开展工作。然而，在产品经营模式中，赋权产品团队依赖于更好的领导力，而不是更少的领导力。这到底意味着什么？
正如英特尔公司CEO安迪·格罗夫（Andy Grove）所说：“是什么妨碍了出色的工作？只有两种可能。第一种是人们不知道如何出色地工作。第二种是他们知道如何做，但没有动力这么做。”让我们按顺序依次来解决它们。
让我们首先讨论一下管理职责，这主要包括辅导下属和组建团队。
在产品经营模式中，人们最常忽略的管理要素之一可能是教练式辅导。培养下属的技能是每个团队主管的首要职责。这并不意味着团队主管要对员工实行微观管理。教练式辅导指的是团队主管评估和了解下属的优势和不足，从而制订指导计划，然后花费必要的高质量时间来帮助他们改进。
更普遍地说， 产品团队中的每个成员都应该有一位致力于帮助他们精进技能的人。 这就是为什么在绝大多数优秀的技术型产品公司中，工程师会向经验丰富的研发主管汇报，设计师会向经验丰富的设计主管汇报，产品经理会向经验丰富的产品经理主管汇报。你需要在辅导下属方面投入多少时间和精力取决于你管理的人员数量和他们的技能水平。但为了设定好你的预期，一线经理通常需要将工作日时长的80%用于组建团队与辅导下属。
产品团队的管理者是你用于负责组建产品团队的人员。这意味着他们需要负责物色人才、招聘、面试、入职培训、绩效评估、晋升，以及在必要时替换团队成员。如果你的公司设有人力资源部门，该部门会协助管理者完成这些工作，但绝不能替代用人经理在这方面的职责。这一点对管理者至关重要。
赋权的产品团队建立在能力出众的产品经理、产品设计师和产品工程师的基础之上，因此提高管理者组建团队和辅导下属的标准是至关重要的第一步。 组建团队并不容易，需要投入大量的时间和精力。你可能觉得这不是你最喜欢的产品相关工作。但是，正如亚马逊创始人兼执行董事长杰夫·贝佐斯所言：“在招聘方面树立高标准一直是，并将始终是亚马逊成功第一要素。”
领导产品团队主要有两种截然不同的方式。一种是命令控制型。领导者明确告诉团队成员需要做什么，通常是通过分配给团队需要开发的功能与项目的路线图来完成。在这种方式下，领导者和公司利益相关方做出大部分重大决策，产品团队，更准确地说是功能团队负责执行这些决策。诚然，命令控制型领导方式更容易实施。
另一种方式是赋权产品团队。领导者分配给团队成员要解决的业务或用户问题，让他们自主解决，并由他们确定最佳的解决方案。如果你选择将关键决策权下放给产品团队，那么你需要为他们提供必要的战略全景信息，尤其是产品愿景和产品战略，以便他们做出正确的决策。
如果领导者发现自己不同意赋权团队的最终决策，或者在后期介入改变决策方向，那么就应该反思自己是否应该在前期提供更多的全景信息，而不是到后期再听到反馈。这是一项领导者需要反思和改进的新技能。正如奈飞公司的信条所传达的：“基于全景信息来领导，不要基于控制而领导。”
产品领导者具体负责产品愿景、团队组织设计、产品战略和团队目标。产品团队中的个人可以贡献想法或见解，这是强大的公司文化的一个标志，但这些最终都是领导者的责任，因为它们涵盖了所有产品团队。
产品愿景描述了你想要创造的未来，最重要的是，它描述了这个愿景如何改善用户的生活。产品愿景是产品团队的共同目标。在时间范围方面，它通常涵盖未来3～10年。
跨职能的赋权产品团队数量不一，从初创公司的几个产品团队到大公司的数百个团队，它们都需要朝同一个方向努力，并以各自的方式共同实现产品愿景。我们可以将产品愿景作为一个高屋建瓴的视角，确保产品团队和公司利益相关方之间保持一致。如果我们能够在这个层面上达成一致，将避免后期就解决方案进行大量争论。让每个人参与其中也有助于培养对用户的同理心。
一些公司将产品愿景称为北极星，意思是无论你在哪个产品团队，无论你正在尝试解决什么具体问题，你始终知道你的工作如何融入更有意义的整体方案。
一般而言，产品愿景是激励团队、让团队成员对每天的工作充满热情的动力，它能使团队主动引领产品向前发展，而不是被动地应对变化。 值得注意的是，产品愿景通常是吸引优秀的产品人才加入的重要手段。
制定令人向往的产品愿景与战略全景信息中的其他要素略有不同。产品愿景更像艺术而非科学。它的目的是说服和激励，需要引起情感共鸣。你需要描述你打算如何改善用户的生活。产品愿景的描述既不能太过详细，让团队成员觉得这变成了一项规范，又需要提供足够的细节，让大家真正了解想要达成的目标。
虽然创造一个好的产品愿景并不容易，但付出努力是值得的，因为好的产品愿景将带来持久的收益。许多工作都源于产品愿景，包括产品架构、团队组织设计、产品战略以及未来几年的产品。
团队组织设计指的是你如何定义不同产品团队的权利与责任。这包括团队的结构和职权范围，以及它们彼此之间的关系。许多公司现有的团队组织设计并非专门制定，只是其组织架构的简单反映。这种常见的反模式被称为康威定律
。团队组织设计目标是最大限度地赋予团队权力。你可以通过努力打造松耦合但高度一致的团队来实现这一点。
做出有效的团队组织设计是产品领导者最重要的职责之一，也是最具挑战性的职责之一，尤其是在公司规模较大的情况下。 它需要产品主管、设计主管和研发主管之间进行密切的协作和谈判。你做出的决定会影响团队之间的关系和依赖性，以及每个团队将拥有哪些自主权。
如果团队组织架构设计得当，你的产品团队将拥有高度的自主权，并对自己工作的贡献以及其如何融入整体目标产生真正的主人翁精神。这样的团队能够解决棘手的问题，快速行动并看到结果。
产品战略描述了你如何在满足业务需求的同时实现产品愿景。战略始于聚焦，然后利用洞察，将洞察转化为行动，最后管理各项工作直到完成。我们将在第9章中进行深入探讨。
通常来说，产品战略可以帮助你最大限度地发挥所有产品团队的价值。产品战略的产出内容是一系列需要解决的业务或用户问题，即团队目标，领导者随后需要将这些问题分配给特定的产品团队。制定产品战略水平的高下，使卓越的产品领导者脱颖而出。他们做出抓大放小的取舍决策，尽管有时这些决策会让其他领导者不以为然。
卓越的产品领导者时刻关注产品数据和洞察，积极发掘助力产品战略的关键制胜点。 优秀的产品战略可以帮助小型组织超越比它大得多的竞争对手。遗憾的是，制定优秀的产品战略没有捷径。这需要投入大量时间和精力来汇总与整合你所需要的数据和洞察。
为了执行产品战略，领导者需要确保每个产品团队被分配一到两项清晰的季度团队目标，明确团队需要解决的问题。这些目标直接来源于产品战略，是将洞察转化为行动的关键环节。这也是赋权从口号变成现实的地方。
领导者会向团队分配少量重要的问题，即团队目标。然后，团队会思考这些问题，提出清晰可衡量的成功标准，即关键结果，再与领导者进行讨论。领导者可能需要与团队和其他部门反复讨论并迭代这些目标和关键结果，以尽可能地覆盖更广泛的组织目标。
赋权的试金石是产品团队是否能够自主研究出解决被分配问题的最佳方法，即实现团队目标。 真正的赋权需要领导者具备足够的自信和职业安全感，去信任和支持下属，并将团队努力取得的成绩归功于团队。
产品领导者的最后一个关键职责是向产品团队和整个公司持续宣传产品经营模式和战略全景信息，包括产品愿景、团队组织设计和产品战略。这需要持续宣传涵盖招聘、入职培训、每周一对一指导、全体会议、团队午餐、董事会会议、用户简报等所有方面。
组织越大，持续的宣传就越重要。领导者需要理解，宣传永无止境，需要持续进行。 正如你所看到的，在赋权产品团队的优秀产品型公司中，产品领导层的职责与传统模式中的角色截然不同，更具挑战性。你还会注意到，在即将分享的成功转型故事中，每家公司的CEO都特别重视打造强有力的产品管理、产品设计和产品开发部门的领导者团队。
产品团队致力于快速尝试想法，以确定其是否有效，避免在开发成品级解决方案上浪费时间和金钱。这些决策有时基于你收集的数据，有时则基于你与用户就他们使用产品时的体验进行的交流。
一些公司意识到，它们可以通过相对较小的投入来更好地支持产品团队的决策，从而提高其效率与效能。
用户研究人员是准备与用户进行直接测试、运行测试并从测试结果中得出正确结论的专家。数据分析师擅长帮助你准备正式上线环境的数据测试，收集足够的数据以达到可信水平，并从结果中得出正确的结论。
一些公司为产品团队聘用了大量用户研究人员和数据分析师来进行这些测试。虽然这听起来很有效率，但在这种情况下，产品团队无法直接、深入并且充满动力地与用户互动，也无法直接感受测试结果。如果这些洞察无法真正融入产品团队成员的内心与思想，那么其价值就大打折扣
。
其他公司将所有用户和正式上线的数据测试都留给产品团队，这也是一种可行的方式。但是，产品团队通常不太熟悉数据研究的最优技术方法，有时可能会得出错误的结论，从而导致额外的时间、迭代和测试。
我们发现，最有效的方法是聘用一小群用户研究人员和数据分析师，他们可以指导和支持更大的产品团队快速行动、做出正确的决策，并确保将洞察结果直接传达给产品负责人，因为这些洞察结果可能有助于下一个产品战略迭代。
在许多公司，这些人分属于不同的团队。但在某些公司，这些人会被集中在一个小型产品运营（product ops）的专职部门，这有助于提高人们对他们承担的重要支持职能的认识。
不过，要特别注意，不要在用户与团队之间设置任何的中间层，即使中间层的员工满怀诚意。正如我们讨论过的，跨职能的产品团队要想成功，就需要能够直接接触用户、直接接触用户生成的数据以及直接接触前端业务的公司利益相关方。
一些公司对产品运营的定义与我们不同。最严重的问题是，一个善意的产品运营团队认为他们的职责是在产品团队与用户、数据或公司利益相关方之间充当中间人。一定要避免发生这种情况。
稍后我们会更详细地讨论另一个潜在的危险，那就是使用“产品运营”这个头衔来掩盖旧式的项目管理办公室。这是有问题的，因为旧式的项目管理办公室通常体现了我们正试图取代的命令控制型管理方式。正如你将看到的，传统模式通常不会轻易消失，因此你需要意识到存在这种可能性。
新兴的人工智能技术使产品团队能够提供新一代的产品或服务，产品团队用比以往任何时候都更好的方式解决现有问题，同时这些技术也影响了产品团队的核心能力。
与其他工作一样，产品经理、产品设计师和工程师也受益于人工智能所带来的生产力显著提升。人工智能工具可以帮助我们自动执行许多乏味、琐碎的任务，并且能够更加全面地帮助我们研究和评估新想法。我们期待这种情况可以持续下去，尤其是在工程师使用的工具方面。但同样重要的是，在道德和业务持续性风险方面还有很多工作要做。
因此，如今的产品团队能够完成比以往更多的事情，但在许多情况下，面临的风险也更高。
随着人工智能技术和工具的不断发展，采用产品经营模式的公司将采用行之有效的方法继续试验它们的作用。就像你不断评估如何将新技术融入产品以帮助用户一样，优秀的产品团队也将继续评估新技术如何为打造这些产品提供帮助。
马蒂手记：Almosafer的案例展示了令人印象深刻的创新成果，而且是来自一个并非以技术驱动创新著称的地区。多年来我学到的一件事是，人才遍布世界各地，一旦他们采用产品经营模式，他们就能够达到非凡的创新水平。卓越的领导力与优秀的产品团队携手合作，共同克服了疫情带来的挑战。
Almosafer（隶属于Seera集团）是一家总部位于沙特阿拉伯的旅游公司，目前业务范围遍及整个中东地区。公司致力于满足该地区各国和文化的本地需求，同时也为来自世界各地的游客提供进入该地区的观光和宗教旅游服务。
Almosafer最初是一家实体旅行社，多年来一直为该地区的个人、商业单位和政府部门提供旅行服务。然而，随着互联网时代的到来，很快出现了几家规模庞大的全球旅行服务商，许多实体旅行社陷入了激烈的竞争之中。
这些全球旅行服务商拥有规模经济的优势和由技术驱动的解决方案，但他们很少满足当地人们的需求、习俗和行为习惯。在世界许多地区，区域性参与者往往有机会脱颖而出，因为他们既能理解当地需求，又拥有满足这些需求的技能和技术。
2018年，Almosafer的产品负责人伦尼·瓦尔吉斯（Ronnie Varghese）和技术负责人卡伊斯·艾莫里（Qais Amori）与其他高管一起决定，为了真正服务该地区的用户，他们需要组建一支数字化团队，有能力探索并交付出优于全球旅行服务商的解决方案。因此，他们着手转型为产品经营模式。这项转型工作于2018年开始认真进行，很快便为他们的业务带来了实实在在的成果。
最重要的是，他们锻炼出好几块新的“肌肉”。他们现在能够持续访问用户以识别未被满足的需求，收集并分析数据以准确理解哪些方案有效、哪些无效，并快速制作原型和测试想法。他们现在能够发现用户真正喜爱的解决方案，因为这些解决方案以市场主要参与者无法理解的方式满足了用户的特殊需求。
在第一年里，公司专注于两个主要领域：显著改善用户体验；建立技术基础设施和架构。这不仅可以降低运营成本，还能使公司在未来创新发展并更好地服务用户。仅在旅游业务的航班方面，公司就利用这些投资实现了数十亿美元的业务增长。
除产品方面的改进之外，数字化团队还在该地区树立了与众不同的公司形象：这是一家由独特的人才和技术混合驱动的公司，其运作方式像全球其他地区的优秀公司一样，并且该公司正向它所在的社区、国家和中东地区证明，它可以与世界上任何竞争对手抗衡。该团队正走在创造真正区域成功故事的道路上。然而，边境关闭了。
新冠病毒感染疫情使全球旅游业几乎陷入停滞。沙特阿拉伯因对国际旅游的依赖而受到的打击尤其严重。幸运的是，尽管疫情是一个巨大的考验，但该公司数字化团队一直在准备应对挑战并解决难题。
通过与消费者和公司用户持续互动，数字化团队发现了许多潜在的机会。其中一个是他们之前就观察到的机会，随着疫情的到来，这个机会从一个可能变成了迫切的需求，那就是帮助家人和朋友安全地聚在一起。
在沙特阿拉伯，有一种名为“伊斯提拉哈”（istiraha）的休闲区，通常带有烧烤区、阴凉休息区、能够呼吸新鲜空气的大型露天庭院或其他户外区域。家人和朋友通常会聚集在伊斯提拉哈休闲区聚会或庆祝特殊节日。
然而，随着疫情的暴发，为了避免室内聚会，快速找到和预订伊斯提拉哈休闲区突然成为一个迫切而未被满足的需求。与酒店或航空公司不同，这些独特的区域甚至没有任何形式的登记或清单。另外，与人们通常过夜的住宿不同，伊斯提拉哈休闲区的预订时间是从当天午后到傍晚。
产品团队意识到，这是一个特别有风险的产品类型，因为绝大多数产品都是针对现有问题的创新解决方案。具体来讲，伊斯提拉哈休闲区预订是一个针对全新问题的解决方案，即如何寻找和预订伊斯提拉哈休闲区。这不仅需要一个可靠的解决方案，还需要从头开发市场。本质上，产品团队需要让该地区的人们了解市场上出现的这款新型产品。
为了在旅行市场提供一种新型的预订服务，产品团队需要与业务拓展和营销团队紧密合作，一方面识别可供出租的伊斯提拉哈休闲区以确保供给，另一方面探索预订伊斯提拉哈休闲区的用户所需的体验。
产品团队与产品教练霍普·古里恩（Hope Gurion，本书稍后将详细介绍）合作，共同努力快速碰撞出一个强有力的解决方案。
另一个挑战是产品团队需要调整工作模式，以便远程运营。由于他们已经建立了团队内部的技能和信任，因此能够迅速有效地过渡到远程协作和远程用户研究（包括问题发现和解决方案探索）。
这款新产品存在着巨大的未知因素。没有人知道确切的伊斯提拉哈休闲区数量，更不知道有多少业主愿意将其添加到平台列表中，以及最终有多少用户会进行预订。产品团队的初始业务目标是证明这款全新的产品契合市场需求，他们很快实现了这一目标。之后，他们将重点转移到增长上。目前，伊斯提拉哈休闲区预订已成为市场中不可或缺且快速增长的品类。
除财务上的成功之外，这款产品在国家和地方的困难时期提供了实际帮助。该区域几乎没有人认为有哪一家全球旅行服务商会愿意投资这项功能。如今，Almosafer在该地区拥有令人瞩目的70%以上的市场份额。如此非凡的成就绝非来自任何单一功能或产品。它是真正关心用户的人才和技术持续努力的结果。
Almosafer是中东地区的成功案例之一，公司还在继续拓展中东地区的更多国家。这家公司未来仍会持续增长，获得更大的成功。