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在讨论工程师和产品经理、产品设计师的区别时，有一个重要的点需要注意。每个跨职能的产品团队只有一名专职的产品经理和产品设计师。因此，这两个角色承担着相当多的责任和期望。然而，每个产品团队通常有多名工程师。因为不同类型的产品团队使用不同的技术，承担不同的责任，因此需要数量不等、拥有各种专业知识的工程师。
由于有多名工程师，你可以拥有一支由各种技能、各种经验、各种水平的人组成的混编团队。例如，在一个特定的产品团队中，通常至少会有一名担任技术专家的资深工程师、一些拥有数年经验的工程师，以及少数可能刚开始职业生涯的工程师。
一些公司喜欢有经验的工程师，而另一些公司则更喜欢刚入行的工程师，以便他们从一开始就能培养良好的职业习惯。这个选择取决于研发主管。
接下来，我们将探讨资深工程师的角色，我们称之为技术专家
。需要澄清的是，技术专家通常是个人贡献者，而非工程师团队的经理。当我们讨论产品经营模式中的工程师与以往模式中的工程师之间的区别时，主要有以下两方面的维度。
第一个维度是与典型的IT系统相比，产品公司开发的解决方案的复杂性。值得注意的是，几乎所有技术在真正深入了解之前看起来都比较容易。然而，产品工程师需要处理的规模、性能、容错性、可靠性、国际化、测试自动化、部署基础设施、新兴技术以及管理技术债务的架构和策略方面存在显著差异。产品工程师掌握这些经验非常重要，因为在这些方面犯错代价会非常高昂。
第二个维度是判断工程师只是单纯地实现产品经理和产品设计师提出的解决方案，还是参与确定最佳解决方案，然后实现该解决方案。在构成产品经营模式的所有原则中，最重要的原则是认识到创新绝对依赖于赋权的工程师。因为工程师每天都在使用新兴技术，这使他们成为洞察最新技术可能性的最佳人选。但这只有在工程师不仅重视怎么开发产品，而且重视开发什么样的产品时才成立。
“产品经理负责做什么、为什么做，工程师负责如何做”这句陈旧且充满误导性的观点完全忽视了赋权产品团队的意义以及创新的真正源泉。在产品经营模式中，不使用外包工程师的主要原因是，外包工程师介入的时间太晚，对产品背景和用户了解太少，无法真正发挥创新作用。
在理想情况下，所有工程师都应该参与确定最佳解决方案，而不是仅仅参与开发解决方案。然而，有些工程师，尤其是初级工程师只关心开发解决方案。只要每个团队的技术专家愿意与产品经理和产品设计师合作，共同探索找到有效方案去解决团队正在攻克的问题，你就能够取得成功。
在此需要明确指出一个关键点： 如果技术专家没有能力或没有意愿参与产品探索，那么最终的产品大概率无法实现目标。因此，将产品探索作为技术专家岗位描述的正式组成部分至关重要。
实际上，产品探索这项工作每天不会占用技术专家太多时间，通常每天少于1小时
。多数技术专家会告诉你，如果没有咨询他们就做出决策，有可能在后期导致数周甚至数月的时间来做损失控制。而在早期阶段，技术专家只需要投入几分钟时间对产品概念做出评审，就可以避免这种情况发生。