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当一项真正具有颠覆性的技术征服世界时，其背后公司的名字也会以动词的形式进入英语词汇。今天，我们用谷歌搜索信息，用贝宝支付账单，在共享晚餐后用万付宝（Venmo）给朋友转账，用PS软件处理我们的照片。在成为复印的代名词之前，Xerox（施乐）也是一家革命性公司的名字。
施乐的技术发展之路绝非一帆风顺。在今天，你很难想象一个没有复印机的世界，然而，在历史上，这项技术曾一度被束之高阁，差点永不见天日。切斯特·卡尔森出生于西雅图，成长于加州，其职业生涯则开启于1930年代的大萧条期间。
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从加州理工学院和一所法学院毕业后，他在纽约市贝尔电话实验室找到了一份研究工程师的工作。他觉得这份工作太枯燥乏味，于是转到专利部门，结果却被解雇了。在纽约一家名叫马洛里（P. R. Mallory）的电气设备公司担任专利部门经理时，他在办公室注意到了重要文件副本不足的情况。
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这个偶然的观察让他突然产生了灵感。
卡尔森发明了一种无须使用液体化学物质即可复制文档的方法，即静电复印术。
因此而成立的施乐公司成为投资者的宠儿，在1961年在纽约证券交易所上市后的头四年里，该公司的股价增长了近15倍。
1961—1971年，该公司的发展速度在全美排在第五位。它的914型号复印机成为“有史以来最成功的产品”。
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但施乐的成功之路走得非常曲折艰辛。从1939—1944年的五年间，卡尔森的发明连遭美国无线电公司（RCA）、通用电气、柯达以及IBM（国际商业机器公司）等巨头的无情拒绝。
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卡尔森说，这些公司都显得“异乎寻常地缺乏兴趣”，言外之意就是“我们忙着呢，没空搭理你”。当时所有这些大公司的决策者都没瞧得上卡尔森，在他们看来，卡尔森背景平平，只不过是一个轻声细气的专利律师和一个不太成功的工程师。毫无疑问，后来他们都后悔当初没投资施乐。
施乐的故事是个例吗？绝对不是！苹果公司的联合创始人史蒂夫·乔布斯的职业生涯开始于一家叫作雅达利（Atari）的公司，当时他是该公司的第40名员工，负责协助开发街机游戏。1976年，当他为新公司苹果电脑公司筹集资金时，他联系了自己的前雇主雅达利创始人诺兰·布什内尔。布什内尔拒绝了以投资5万美元换取苹果电脑公司1/3股份的提议。 [29] 布什内尔后来说：“当我不哭的时候，想到这事儿还觉得挺有趣。” [30] 与此同时，苹果公司的另一位联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克是惠普公司的一名忠诚员工，他向惠普公司的领导层提出了开发8位台式电脑（即后来的苹果I型电脑）的想法，他们拒绝了他5次。 [31] 惠普不明白为什么会有人使用个人电脑，而且“惠普内部没有人对这个想法感兴趣”。不过，沃兹尼亚克得到了惠普法律部门的许可，可以在公司之外继续他的发明创造。苹果很快就走上了成功之路，并最终成为历史上第一家估值过万亿美元的公司。1984年，当苹果公司持续在前进道路上狂飙之际，雅达利以2.4亿美元的价格被收购，而新老板到来后的第一件事，就是在整个组织内进行大规模裁员。 [32] 这真是截然不同的际遇！
同样的故事总是在重复上演：公司内部的发明者向上级提出新创意，却惨遭拒绝，而结果证明这个创意是革命性的，足以改变市场格局。这些领导者甚至不需要主动与外界接触，也不需要接听任何陌生电话，因为他们自己内部的那些未来企业家会主动找上门来。但老板们不仅对这些创新者熟视无睹，甚至还把他们赶出了公司。肯定还有很多像切斯特·卡尔森、史蒂夫·沃兹尼亚克和袁征这样的人没有选择离开公司，但由于他们的创意都被浇灭，所以也就没有任何值得我们书写的故事。想想这些人，再想想那些为了能够第一时间收获新想法而选择在内华达州沙漠或芬兰桑拿浴室里与创业者一起汗流浃背的风投，双方简直是天壤之别！
很少在办公室外露面的企业高管们把自己封锁在了身体和精神的围城中。因此，他们总是会拒绝来自外部的各种新理念。这种普遍心态甚至被赋予了一个名字：非我所创综合征。这种病症存在多种形式，比如认为“我们公司做不了这些事情”“我们这里不会这么做”“我们可以做得更好”，而这最终会导致一种“我们就是不做”的思维模式。如果这是一种疾病，那我们是不是应该找到治疗它的方法呢？
据我们所知，非我所创综合征非常普遍。多伦多大学的阿贾伊·阿格拉瓦尔及其合作者伊恩·考克伯恩和卡洛斯·罗塞尔对近100万项专利进行了研究，他们发现，受雇于大公司的研发者往往会更多地依赖他们公司之前的发明。
这种研究者所称的“创造性短视”意味着，大公司的研发者很少关注（甚至干脆忽略）同行的竞争对手在做什么。这一来自许多公司的证据得到了实地经验的有力支持。伊利亚曾与范慕斯有个密切合作，后者是IBM风险投资集团的创始人并长年担任其常务董事。20年来，范慕斯所面临的最大挑战就是非我所创综合征。每当她提及一项颇具想象力的外部创新时，其公司内部的技术人员总会说：“我们可以做得更好。”也许他们真有这个能力，但问题是这个想法并没有排在他们的任务清单的前列，所以这些想法从来没有被实现过。
在另一项发人深省的研究中，维也纳大学的马库斯·雷茨格和耶鲁大学的奥拉夫·索伦森分析了一家大型跨国消费品公司提交的近12000份创新提案。
这家公司的中层管理人员对这些提案进行了评估。研究发现，这些评估人员更倾向于接受同一部门员工提出的想法。真是物以类聚，人以群分。
所以你会发现，非我所创综合征不仅适用于来自组织外部的新想法，甚至适用于来自同一组织内其他部门的新想法。非我所创综合征的病根儿就在这个“我”上面。
很难将这种态度归咎于企业领导人和技术专家。尽管目光短浅，但非我所创综合征似乎确实是一种理性的反应，至少对组织中的某些人来说是这样。和那些苦苦挣扎的初创公司同行相比，公司内部的技术人员往往知识更渊博，技术更娴熟。他们只是有不同的优先级和不同的思维模式。许多高级管理人员告诉我们，作为价值数十亿美元的企业的领导者，他们每年都需要为公司带来额外的10亿~ 30亿美元的新收入，才能证明其新产品开发的合理性。在这种情况下，即使一个分拆项目能取得成功，它带来的初始收益通常也只有几千万美元，而这对整个公司来说根本不值一提。
更何况，新产品还可能需要与当前盈利的内部产品竞争，就像Zoom必须与思科的网迅竞争，柯达的数码产品必须与其模拟胶片竞争。然而，非我所创综合征的另一个常见原因是，内部人员彼此相处的时间越多，他们就越倾向于只听得见自己人的声音，这通常被称为“回音室”效应。回音室是一种人们只能听到反映和强化自己认可的信息或观点的环境。比如有人会相信地球是平的。在今天这个时代，你会觉得这种想法实在是太过荒谬，除非你的社交人群全都这样认为。如果你的好朋友都相信地球是平的，也许用不了多久，你也会和他们一样。“地球是平的”思想的影响在商界同样充满危害。 [33]
“创造性短视”的研究人员还分析了一家叫作北电网络（Nortel）的公司。 [34] 该公司是一家加拿大跨国电信和数据网络设备制造商，曾经是行业领导者。在2000年的鼎盛时期，北电拥有超过94000名员工，在多伦多证券交易所主要市场指数中占据了1/3以上的权重，并且是全球15家最有价值的公司之一。然而，当我们今天听到这个名字时，我们可能会问：“它是干什么的？”
北电网络是一个关于市场领导者如何错过多种趋势，并变得过度专注于自己所擅长领域的典型案例。
早在1982年，公司的创新人员就向其管理层介绍了蜂窝技术，但后者没有采纳。一位高管评论道：“谁会愿意拿着部电话走来走去？”同样的故事于1997年再次上演，当时的内部创新者提出了智能手机的概念。北电的高管们没有放眼观察和思考公司之外的事情，而是越来越多地把研发资源集中在强化现有产品上，进而忽略了长期规划。令人惊讶的是，2000—2008年，北电没有发布过一款重要的新产品。后来北电终于醒悟，开始大力投资蜂窝技术和智能手机，但为时已晚。
傲慢自大的非我所创综合征和回音室效应最终导致了北电的消亡。北电是一个明显的反风投式思维案例。大企业其实是能够从内部孕育和培养出具有商业可行性的颠覆性创意的，而且时常走在整个市场的前面，但这些创意终究无法突破公司内部的虚拟或现实壁垒，这实在令人扼腕。
一个更令人心碎的例子是1973年开发的奥托（Alto）。奥托是一台拥有许多项“第一”的计算机。它是第一个拥有图形用户界面的系统，这意味着它可以通过鼠标和可点击的屏幕进行操控。它是第一台使用面向对象编程的计算机，也是第一台可以发送电子邮件的计算机。有些人甚至认为，如果没有奥托，互联网就不可能发展得如此之快，甚至根本不可能出现互联网。
奥托并不是一个常见的车库创业故事，它是一项企业的内部发明。这款革命性的微型计算机是在斯坦福大学校园附近帕洛阿尔托的一个研发实验室内设计和开发的。仅一项这样的创新就足以证明该实验室存在的合理性，但实际上这个实验室孕育的创新项目多达数十种。这些项目后来促成了至少10家企业的上市，其中就包括奥多比公司（Adobe，即PDF编辑软件Adobe Acrobat的制造商）和3Com公司（1980年代计算机网络产品创新潮背后的功臣）。 [35]
公司管理层为企业的内部创新创造了优越的条件，吸引了一流的人才，并因此收获了数十个具有颠覆性的创新理念。但具有讽刺意味的是，他们却煞费苦心地避免将这些理念变成现实。从实验室产生的十个成功项目后来都在公司外进行了商业化。该公司没有投资于这些分拆出去的公司，也没有从中获利。原因是他们觉得这些项目与公司核心技术差异过大，而且相比于主营业务，这些项目的初始收入太过微不足道。这还是犯了非我所创综合征的老毛病。
那么奥托呢？这个颠覆性项目取得成功了吗？嗯，只造出了约2000台，而且从未进行大规模销售。研发实验室的所有者没有认识到这个项目的潜力，并且没有及时进行产品商业化。等到第二代奥托，即Star推出时，IBM的个人电脑已经凭借其低十倍的价格横扫市场。IBM最终取得了完胜。
史蒂夫·乔布斯有一次在接受采访时说，奥托背后的公司“本可以拥有今天的整个计算机行业。（它）本可以成为IBM……（和）微软的合体”。 [36] 如今IBM、微软和苹果的总市值高达数万亿美元。相比之下，在帕洛阿尔托创建这座实验室的公司的市值，仅有这三家公司估值的千分之一。这家公司至今还活着。你能猜出它的名字吗？
这家公司叫作施乐。
是的，施乐虽然有着辉煌的创新史，但却没能从如此多的发明中获益。
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1970年，施乐公司在斯坦福大学校园附近建立了一个研发实验室——帕洛阿尔托研究中心，也就是人们所熟知的帕克
，距离纽约州罗切斯特施乐总部3000英里
。
帕克孕育了一系列了不起的发明创造。事实上，帕克在当时是一个极具革命性的存在，一家科技杂志甚至将其誉为“IT领域的12大圣地”之一。
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遗憾的是，没有哪家公司能完全避免自大带来的负面影响。施乐就像一个泥足巨人，犯了和那些拒绝了切斯特·卡尔森并忽视静电复印技术的公司一样的错误。
非我所创综合征就像一种能够防御入侵者的免疫系统反应。无论外部力量是以竞争者、监管者还是活动者的形式出现，组织都会如有机体一样，保护自己免受这些外部力量的影响。当防御措施起作用时，它们会保护企业文化并支持内部人才的发展。人们会骄傲地认为他们的团队或公司比其他组织更加优越。然而，免疫系统可能会崩溃，非我所创综合征也会变成一种障碍。过去的保护力量现在会变成过敏反应。当一个组织面临潜在的颠覆性变革时，非我所创综合征会尤其危险。就像霉菌一样，它会在整个组织中传播，尤其是当组织变得老化、盈利能力更强、更厌恶风险时。一定要小心这种模式，尽早铲除“非我所创”心态。形式上的改变无关紧要，但思维方式必须转变。