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一家公司如何能够在取得巨大成功的同时承受住众多不可避免的失败？当与企业的领导人交谈时，我们通常会先问他们如下几个简单的问题：你的组织是否会经常进行积极大胆的投资尝试，以求取得非凡的成就？公司是否会建立一个能够分散风险的多样化投资组合？公司是否有机制定期退出和淘汰不成功的项目？这些都是至关重要的问题，忽略其中的任何一项，都可能导致你无法有效地从失败中吸取教训。以下是需要避开的三个陷阱。
那么，你是不是只在自己的舒适区里开展投资活动？答案是这不够激进，也不够冒险。过于谨慎是我们观察到的主要缺陷之一。许多高管一听到“赌注”或“实验”这两个词，就会立即联想到A/B测试，或是一些关于新技术或设备的试点。可以肯定的是，A/B测试是有用的。《纽约时报》对同一篇文章的不同标题进行A/B测试，结果发现一个标题吸引到的流量是另一个标题的三倍。 [21] 这个发现很重要，因为编辑们可以利用它来优化公司对客户的产品交付。但问题是，尽管A/B测试也算是一种实验，但它和宝洁针对新刀片搞焦点小组或3M公司在选定市场测试便利贴的颜色一样，属于渐进式创新。你必须突破自我想象的限制，采取更为大胆、更为冒险的行动。
如果你敢于大胆投资，却把鸡蛋都放在一个篮子里，那这也是个大问题。我们经常观察到的第二个陷阱，是一些大公司总喜欢在投资上孤注一掷，而这与风险投资所奉行的分散投资原则形成了鲜明对比。以下就是一个非常典型的情景：一位企业高管决定进行大举创新，在经过长时间思考之后，他最终决定将所有筹码都押到一个创意上，发誓要进行一场“全力以赴”的豪赌。然而，赚大钱并不总是需要下大赌注。
商学院里有大量这样的案例研究：一些公司片面追求单一、大型、激进的投资项目，结果导致它们用力过猛，后期很难再进行转型。当空中客车公司全身心投入世界上最大的客机A380的设计和制造时，它的高管们可能是期望能赢个盆满钵满。A380本应成为世界第八大奇迹，但不幸的是，它反而成为一个公司把所有鸡蛋都放在一个篮子里的教科书级案例。这是一场极为惨痛的失败，让欧洲的财团损失了250多亿欧元（要知道，该项目最初的预算还不到100亿欧元！）飞机的研发出现了多次延误和严重的成本超支，等到近20年后一切准备就绪时，已经几乎没有航空公司还对它感兴趣。自从该项目启动以来，航空旅行经历了根本性的转变，乘客更倾向于直达航班，而不是通过大型机场枢纽转机。那些原本会购买A380客机的航空公司转而选择了波音的787梦幻客机，因为后者的体积更小、燃油效率更高、价格更实惠。 [22] 空中客车公司并非孤例，在“失败不是一个选项”的心态和孤注一掷情绪的驱使下，很多企业的高管往往执迷不悟，持续不断地在一些明显不可能成功的项目上大把撒钱。
在日常生活中，我们会下意识地发觉，下很多小的赌注要比单下一次大的赌注更安全。我们可以持续等待，观察结果，之后再选择出一个潜在的赢家，并把我们的筹码转向一个更有希望的替代选项。然而，出于多种原因，我们很难在企业的环境中运用这一方法。专注于一个项目要比同时处理多个项目容易得多。为一个光鲜亮丽的项目争取预算也要比为一系列的小创意分配资金容易得多。因此，高管们常常会把自己的职业生涯押注在单个想法上。公司也是如此，有时甚至会因此走到无法挽回的地步。相比之下，在风投式思维的模式下，你不会假装知道谁是未来的赢家，而是始终处于一种“观察和学习”的状态。
你也许构建了很多想法，并且让它们在你的脑海中肆意激荡。但不幸的是，这并不是一个能确保你获得成功的办法。“百花齐放”也是一个常见的缺陷：你在业务组合里押注了太多的项目，却没有淘汰那些不成功的投资，其结果就是平均用力，哪个都没有顾上。和孤注一掷相比，这就是走向了另外一个极端。在孤注一掷的情况下，单是一个“曼哈顿计划”就会耗尽一家公司的所有资源和注意力。但在平均用力的情况下，各个创意所获得的资金支持都将非常有限，这些项目可能会被企业视为一种有趣的探索，但由于缺乏充足的资金支持，它们肯定无法实现爆炸性的增长。
过多的想法可能会分散管理人员的注意力，使他们迷失方向。乐高就是一个业内闻名的典型案例。 [23] 该公司曾经极度沉迷于创新活动，马不停蹄地推出各种创意：建设主题公园，将所有乐高元素数字化，和麦当劳的开心乐园餐合作，拍摄电视节目，创造新角色人物，甚至还搞出了一个可动人偶加利多（Galidor）。但他们却忘记了一件重要的事：聚焦。2003年，公司陷入困境，新的领导层上任。他们的第一个举措就是确立了一套有纪律的创新方法。纪律让有着近百年历史的乐高重新焕发了生机，并赢得了“玩具界的苹果”这一美誉。
一个在车库里带着一帮大学毕业生创业的公司创始人，会很容易接受“快速失败，经常失败”的理念。但如果你是一个大型成熟组织的领导者，情况就没这么简单了。这就凸显出躲避开如上三个陷阱的重要性。既要学会如何面对失败，又不能让自己毁于失败，这一点非常关键。
要想成为创新之王，你就必须先成为失败之王。