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传统公司通常是运转良好的机器，其流程按部就班，好似瑞士手表一样平稳顺滑。这在批准新投资方面尤其明显。预算编制流程通常会要求提交一系列详细的前瞻性财务指标，如ROI（投资回报率）等。小项目很早就会被过滤掉，因为它们被认为不够大，不值得讨论。然后是项目之间进行比较，那些最具影响力和指标最漂亮的项目会优先获得预算分配。预算编制通常每年进行一次，并按季度更新。预算一旦获得批准，除非有重大外部原因，否则一年内都不会再做修订。季度更新则通常波澜不惊，也仅是对计划做些微调。
但大多数实验性项目在创建之初的规模不都是很小的吗？最具创新性的想法怎么可能在一开始就有衡量指标？由于缺乏足够的数据支撑，这些项目往往在早期就会被过滤掉，其可行性也往往因其未经过充分审查而遭受质疑。它们的不可预测性让规划部门抓狂。企业预算分配流程旨在防止公司投资那些规模过小或不可预测，以及可能在短短几个月内就会遭遇彻底失败的项目。当然，对风投式思维来说，这些正是值得一探究竟的好机会。这就是为什么传统公司的高管和经理人难以像风险投资人一样思考。这些项目规模太小，风险则太高，甚至可能需要快速干预才能快速调整方向。传统的企业组织不具备这样的条件。
在谨慎管理公司资产的同时规避风险并不是一种罪过。勤勉地利用资本和资源是高级管理层的职责所在。公司的机制旨在保护股东，而保护股东往往意味着要避免失败，尤其是那些代价高昂的失败。想想宝洁公司每年是如何说服顾客购买其刀片或清洁剂的。推出新的刀片或清洁剂是一个非常系统化、有组织的过程，需要综合运用精密测试、定价模型和焦点小组等多个工具。再以大型芯片制造商英特尔为例。英特尔斥资200亿美元新建芯片工厂这件事可不能是一场赌博，相反，它需要经过健全的预算编制和投资调研流程。这些例子的共同点是它们面临着已知的未知因素：即使总成本高达200亿美元，但市场环境是可预测的，公司了解其消费者，产品的每次修改也都是渐进性的。
然而，在产业结构发生重大转变的关键时期，这种流程却可能带来大麻烦。在这种情况下，强调避免失败和过分谨慎的规划可能不再是个优势，而是变成一种诅咒。传统公司很难转换模式。在它们谨慎行事的同时，那些规模较小且风险承受能力更高的企业则正忙着开发抓住新兴市场机遇的崭新方法——这些企业通常都是在风险资本的支持下建立的，无须对流通股股东负责。许多尝试会以失败而告终，事实上，一些公司本身也会在这一过程中消亡，但总有一些企业会获得成功。这些成功者会逐步削弱成熟企业的市场力量，并颠覆其商业模式。
例如，像博德斯（Borders）这样的实体连锁书店就被亚马逊的在线图书销售彻底打垮了。 [20] 在21世纪初，博德斯可是美国第二大连锁书店，它何曾想到西雅图的一家小型科技初创公司会给它带来如此巨大的冲击。但正是这家起初毫不起眼的初创公司最终迫使博德斯关门大吉并进入破产申请程序。同样的故事在一个又一个行业中重复上演。谷歌和网飞颠覆了传统媒体和广告巨头。Skype和后来的Zoom对老牌电信企业发起了挑战。企业领导者应该持续阅读本书的原因之一就在于，他们所在的行业迟早会出现另一个亚马逊。也许它已经潜藏在硅谷的车库或美国西海岸的某处，甚或是柏林或上海的某个小小的办公室里。