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尽管其存在感相对微弱，但风投式思维一直隐藏于企业界的某些角落。2001年，在3M公司工作了38年的杰夫·尼克尔森博士决定退休。你几乎肯定在办公室或家里使用过他的团队的一项发明，尽管它最初并没有像新推出的iPhone那样引起媒体的热议。这项发明就是便利贴——那些可以毫不费力地粘在任何表面上，但又可以在一秒钟内撕掉的小小彩色纸片。如今，便利贴已成为3M的一项重要业务，其年销售额超过10亿美元。要知道，这一数字比美国最大的办公用品实体销售商欧迪办公（Office Depot）一个月的销售额还多。 [6] 你也许不相信便利贴的成功完全是源自一场意外，但事实的确如此。
这一切都要从1968年说起，当时3M公司正在其中央研究实验室开发用于飞机制造的新型超强黏合剂。其间，一位资深科学家无意中发明了一种弱压敏黏合剂。但令人沮丧的是，科学家们没能为这项新发明找到任何的实际用途，所以他们就把它归为了“毫无用武之地”一类的物品，并将其束之高阁。
六年后，尼科尔森的一位同事阿特·弗莱终于发现了这项发明可以解决的一个问题。当弗莱在教堂唱诗班唱歌时，他会用小纸片当书签来标记赞美诗，但这些纸片总是会掉出来。“其他人都开始唱了，我却还没找到赞美诗所在的那一页，”弗莱解释道，“所以我就会偷瞄旁边的人，试图找到正确的页面。”在这种情况下，一张有黏性但又可轻易移除的纸条就找到了用武之地。弗莱决定与他的同事一起对便利贴进行测试。令他惊讶的是，所有人都喜欢这个产品。就连弗莱的上司在回应他关于这项发明的报告时，也附上了一张带有评论的便利贴！正如弗莱后来所说，“思路一下子就打开了，那可真是一个激动人心的时刻！” [7]
这个故事可能会让你觉得便利贴的发明完全是一个巧合。孤立来看，情况确实如此。但3M公司开发的创新型开箱即用产品还有很多。3M公司最初是一家小型矿业企业，在历经沉浮之后，最终发展为全球制造业的巨头。该公司自上而下对创新的系统性支持以及对失败的容忍文化，显然并非出于偶然。早在1925年，3M公司中央研究实验室主管、后来担任总裁的理查德·卡尔顿就在公司的内部手册中描述了这一企业特质：“每一个想法都应该有机会证明其价值。如果有价值，我们就要支持采纳。如果没有价值，那么在我们证明其不具有可行性时，我们也能够心平气和地面对，因为我们并没有为此遭受什么损失。” [8]
从这个角度看，卡尔顿显然是一个具备风投式思维的人物，而且早在现代风险投资时代开启之前，该公司就已经确立了应用这种思维的内部流程（别忘了，这可是在1925年！）。3M明确鼓励冒险和失败，这一策略带来了实实在在的巨额回报。过去100多年中，该公司一直在向其投资者分红，最近50多年来更是从未减少过股息。 [9] 华尔街称此类公司为“股息之王”，全美股票市场中能担得起这一称号的也不过几十家。分析师甚至称3M为“发明机器”。 [10] 3M的员工发明了透明胶带、洗碗布、弹性绷带等，事实上，3M已获得超过10万项专利。 [11] 更值得注意的是，3M在将这些发明商业化方面取得了巨大成功。3M公司采用一项革命性的指标来衡量创新性。他们设定了一个目标，即希望在过去五年中所推出产品的销售额能够占到公司所有产品总销售额的25%~30%。 [12] 便利贴因为被广泛用于各种头脑风暴和设计会议，所以也成了创新的一个代名词。
但最终这种创新传统被抛弃了。2000年12月，通用电气传奇CEO（首席执行官）杰克·韦尔奇团队的成员詹姆斯·麦克纳尼被任命为3M公司的首席执行官，打破了这家百年公司从内部提拔领导者的传统。 [13] 麦克纳尼甫一上任，就把重点放在了财务绩效等问题上，他引入被通用电气奉为圭臬的那一套操作规范，要求3M公司精简运营、削减成本，并以铁腕手段建立财务纪律。麦克纳尼迅速加强了对公司的控制，强化了绩效评估流程，并引入了著名的六西格玛管理程序。
六西格玛旨在消除流程中的可变性，它因能优化制造过程而在全世界受到赞誉，并被广泛应用于各种行业。例如，如果制造过程中的缺陷或故障数量增加，六西格玛会要求立即解决这一问题。因为避免缺陷（我们可以将缺陷理解为失败）从根本上提高了效率，从而节省了时间和金钱，所以它能够带来更可预测的结果。因此，通用电气在其制造流程中应用六西格玛并取得了巨大成功，并不让人感到意外。
当3M公司宣布对麦克纳尼的任命时，股东们欢呼雀跃，因为他们相信降低成本会成为新任首席执行官的重要目标。但是，专注于减少不确定性和成本最小化的六西格玛，到底能否在一个以创新为特征的环境中发挥作用，一些人对此产生了疑问。
正如伊利亚在斯坦福大学的同事查尔斯·奥莱利指出的，“如果你接管了一家以创新为生的公司，那你显然可以压缩成本。”在担任3M公司首席执行官的头几年里，麦克纳尼正是这么做的。他削减了资本支出，并开始严格控制研发费用。但奥莱利教授接下来说的话却戳中了要害：“问题是，这会给公司带来什么样的长期损害？”
3M公司内外的许多利益相关者认为，在麦克纳尼的治下，该公司失去了创造力。 [14] 研究人员玛丽·本纳和迈克尔·图什曼得出的结论是，3M并不是这种做法的唯一受害者。 [15] 他们对专利的分析证实，像六西格玛这样的项目，在显著提高绩效的同时，也导致了企业从突破式创新到渐进式创新的根本转变。
这也引出了我们的一个批判性观察结论：风投式思维和六西格玛方法各有所长，但它们在特定环境中是否能够起作用，则取决于其具体目标。风投式思维所创造的文化氛围和组织流程更能鼓励员工打造全新产品和提出有创意的想法。相比之下，六西格玛更适用于目标明确的工作环境。作为第一个提出将黏合剂用作黏性书签的人，阿特·弗莱曾评论说：“创新是一场数字游戏。你只有在仔细研究了5000个初步想法之后才能找出一个成功的商业模式。六西格玛则认为，干吗要白费这么多力气，为什么不在一开始就找到正确的想法？” [16]
有点可悲的是，企业界会把这两种不同类型的流程混为一谈，并把它们统称为“创新”。其中的一种创新导致了便利贴的发明并取得了巨大的市场成功，另一种像六西格玛这样的创新，其作用主要是降低现有产品的制造成本。在大多数时候，后一种形式的创新也具有不错的效果，但有时候也可能具有负面作用。
3M的故事表明，大型组织中的风投式思维不仅脆弱，而且极其罕见。当我们对长时间跨度内的多家公司进行观察和比较时，我们发现了一个引人注目的现象：3M所奉行的战略与任何其他公司都截然不同，并因此实现了百余年的基业长青。通过比较2022年和1955年的《财富》世界500强公司榜单（1955年是这一著名榜单首次发布的年份）我们会发现，只有10%左右的公司能做到持续榜上有名，3M正是其中的幸运者之一。 [17] 如今，公司从这份榜单中消失的速度比以往任何时候都要快，取而代之的则通常是各种技术类新兴企业。1958年，标准普尔指数入选公司的平均存续时间为61年；至2012年，这一数字降至仅有20年。 [18] 黑莓、诺基亚、西尔斯……近年来，大批公司正在一个接一个地倒下。
随着公司“年龄”的增长，成熟及成功的企业往往会减少创新，推出的新产品也会越来越少。有很多原因可以解释这一现象。一是它们的流程和文化变得更加“六西格玛”——失败被视为需要消除的缺陷，因此它们会尽力避免失败。我们需要强调的是，在许多情况下，六西格玛都是一项能够靠降本增效来取悦股东的卓越管理技术，但在充满混乱和不确定性的时期，一家公司需要对创新持开放态度，同时这也意味着它必须能够坦然面对各种失败。
企业活动中的一个潜在风险在于，它会驱使管理者谨慎行事，避免产生大胆的想法。 [19] 在企业环境中的决策者有一个根深蒂固的想法，那就是宁可错过，也不能做错。高管们很少会因为不推行有前景的措施而被解雇，但他们很容易成为失败项目的替罪羊。失败让人害怕，令人却步。那些未启动的项目本可以为企业带来超额的不对称收益，但其潜在价值终究无法在资产负债表上体现，因此也很容易被公司忽略和遗忘。因此，管理者宁愿因坚持现状而错失良机，也不愿为创新而冒险。
这就让我们得出了一个重要的教训：要谨慎设定你的组织目标。如果公司只愿意为成功实现目标的员工鼓掌和提供奖赏，那就不要对员工总是给自己设定过于保守和易于实现的目标而大惊小怪。
所以你要大胆鼓励失败。把所有成功和不成功的项目尝试都公布在你办公室的墙上，并为3M便利贴这样的创新产品留出预算。大多数尝试固然会以失败告终，但一两个项目的成功就足以让你获得巨大收益。要鼓励你的团队成员提出更大胆的想法，而不是教导他们墨守成规。不赌大的，你就永远赢不了大的。
我们的目标不是每次都赢，而是不要错过至少狂赢一次的机会。
有一次，当伊利亚向一家大公司的首席执行官和他的一些副手解释风投式思维时，这位首席执行官对风险投资的失败统计数据印象深刻。他问公司创新部门的负责人：“我们有多少失败项目？”这位负责人以自豪甚至有点傲慢的语气回应道：“几乎没有，我们做得非常好。”如果企业的创新部门没有遭遇过众多失败，甚至不承认有过失败，那么它所谓的创新很可能没有多少创新性。可悲的是，许多公司对失败毫无容忍度。为了理解其中的原因，让我们从客观的角度来观察分析一个典型的企业投资预算编制流程。