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1.基本内容
1968年，美国学者波特（L.W.Porter）和劳勒（E.E.Lawler）提出了综合激励模式（见图3-10）。
这一模式以期望理论为基础，它表明了：先有激励，激励导致努力，努力导致绩效，绩效导致满足。这一模式包括了以下主要变量。
（1）努力。不同的激励决定了个体努力的程度、方向及坚持的时间。一个人每次行为的最终结果会以反馈的形式影响个人对这种奖酬的估价（如图3-10中虚线所示）。同时，第一次的工作绩效也会以反馈的形式影响个人对成功的可能性的估计（如图3-10中虚线所示）。
（2）工作绩效。工作绩效不仅取决于个人的努力程度，而且有赖于一个人的能力与素质，以及对自己所承担的角色应起作用的理解程度和客观条件。
（3）奖酬。奖酬包括内在性奖酬和外在性奖酬，它们和主观上的公平感（会受到工作绩效的影响）一起影响个人的满意度。内在性奖酬更能带来真正的满足，并与工作绩效密切相关。此外，公平感也受到个人对工作绩效自我评价的影响。
（4）满意感是个人当实现某项预期目标时所体验到的满意感受。个人是否满足依赖所获得奖酬同所期望获得结果的一致性。期望＞结果，产生失望；期望=结果，获得满足。
图3-10 波特-劳勒综合激励模式
综合激励模式把激励过程看成外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果的相互作用的统一过程。这就把行为主义激励论的外在激励和认知派激励论的内在激励综合在一起了。这一模式说明了个人工作定式与行为结果之间的相互关系，也明确说明了满足与绩效的关系。
2.理论评价
波特-劳勒综合激励理论在20世纪六七十年代是非常有影响力的激励理论，在今天看来仍有相当大的现实意义。它启发人们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励-努力-工作绩效-奖酬-满意感并从满意回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合因素。
3.理论应用
管理者必须将激励-努力-工作绩效-奖酬-满意感这个连锁过程贯彻到知识型员工的激励过程中去，形成促进他们产生积极行为的良性循环。根据波特-劳勒综合激励模式，可以确定激励体系主要有这样几个激励因子：报酬、期望值、能力和对工作的认识。因此，可以得出知识型员工的激励策略包括报酬激励、精神激励和工作激励。不同的激励策略中又有各种激励方式，对知识型员工真正有效的激励方式是从员工的特点出发，进行各种激励方式的有效选择及组合。只有这样才能更有效地激励知识型员工，做到人尽其才、人得其位。下面来探讨一下各种不同激励策略中的激励方式。
（1）报酬激励
1）金钱激励。金钱需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本保证。所以，金钱激励是激励的主要形式，如采取发放鼓励性报酬、奖金，或在员工做出成绩时给予奖励。金钱激励必须公正，一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而是要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待。金钱激励是否公正会影响员工的情绪和工作态度，如某能源集团将工资薪酬重新进行分配，向知识型员工进行倾斜，仅提高15%的工资开支就得到了30%的生产效率的提高。
2）股权激励。股票期权是分配制度的一种创新，股权激励是最富成效的激励制度之一，股票期权作为股权激励的典型方式在国外已取得了很大的成功。知识型员工只有在增加股东财富的前提下，才可同时获得收益，从而与股东形成利益共同体，这种“资本剩余索取权”驱动知识型员工不断努力提高公司业绩，最终达到双赢的局面。股票期权计划对企业的知识型员工具有两个方面的激励作用：“报酬激励”和“所有权激励”。股票期权的报酬激励是在知识型员工购买企业股票之前发挥作用的。在股票期权计划下，如果公司经营得好，公司的股票价格就会上涨，知识型员工就可以通过先前股票期权计划所赋予的权利，以既定的较低的价格购买既定数量的公司股票从而获得可观收益。但如果经营得不好，公司股票价格就会下跌，知识型员工就会放弃期权以免遭受损失。
（2）工作激励
1）充分放权。知识型员工一般具有三个特征。一是具有较强的自主性。他们不仅不愿意受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥；他们更强调工作中的自我引导。二是他们往往比管理者更加专业。他们对自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正确的决策。三是下放决策权是满足知识型员工被委以重任的成就感的需要，使他们对工作抱有更大的热情。因此，管理者不应独揽大权，阻碍知识型员工发挥专长，否则不仅会扼杀知识型员工的创意和才能，而且会扼杀知识型员工的工作积极性。
2）推行弹性工作制。知识型员工不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所，而更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更灵活的工作安排。由于知识型员工从事的是思维性的工作，固定的工作时间和工作场所可能会限制他们的创新能力，因此应制定弹性工作制，在核心工作时间与工作地点之外，允许知识型员工调整自己的工作时间及地点，以便把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善为弹性工作制的实施提供了有利条件。
3）工作富有挑战性。知识型员工一般并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把渡过难关看成一种乐趣和一种体现自我价值的方式。管理者要使知识型员工的工作富有挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。
4）为员工提供学习机会。培训为知识型员工提供了学习机会，体现出企业重视员工的个体成长和事业发展。知识型员工更关心自己的利益和价值。当生活有保障后，他们会追求更高层次的自我超越和自我完善。所以，企业除为知识型员工提供一份与贡献相匹配的报酬外，还应立足长远，制订员工培训计划，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其永不落后。
5）双通道职业途径激励法。双通道职业途径包括管理通道和专业通道。在知识型员工当中，一部分人希望通过努力晋升为管理者，另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，组织应该采用双通道职业途径激励法，满足不同价值观员工的需求；但必须使每条通道的报酬都是可比的。微软公司就是采用双通道职业途径获得成功的典型案例。一方面，微软公司将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上；另一方面，对于那些只想待在本专业最高位置而不愿担负管理责任的开发员、测试员和程序员，微软公司就在技术部门建立正规的技术升迁途径，设立起“技术级别”，认可他们并给予他们相当于一般管理者的报酬。
1.基本内容
美国迪尔教授把期望理论和双因素理论进行了结合，于1981年提出了以数学公式表述的综合激励模式：
式中 i ——内在；
t ——任务；
e ——外在；
a ——完成（内含的因素有：任务的难度、明确性、员工能力、组织的变革）；
j ——外在奖酬的项目， j =1，2，3，…， n ；
M ——某项工作任务的激励水平。
V ——目标价值；
E ——期望值。
第一项 V i t ，表示该项活动本身提供的内在奖酬的效价，反映工作任务本身所引起的激励程度，这是一种内在激励。
第二项 E ia V ia ，其中的 E ia 与 V ia 分别表示对工作任务完成的期望与效价，它们的综合作用，反映了工作任务完成所引起的激励程度，这也是一种内在激励。 E ia V ia 构成了弗鲁姆期望理论的基本模式，综合反映了员工完成工作之后引起的激励程度。
第三项
，其中的
E
ej
与
V
ej
分别表示对工作绩效完成有外在奖酬的期望及该外在奖酬的效价，其乘积的代数和与
E
ia
的乘积则综合反映了各种可能的外在奖酬所引起的激励效果之和，这是一种外在激励。第三项包含了两项期望值，即
E
ia
和
E
ej
，
E
ia
是对任务完成可能性的主观估计；
E
ej
则表示对完成任务后能否进一步获得某种外在奖酬的主观估计，这是各种外在激励能否发挥作用的重要影响因素。两者结合起来，才能充分表示外在激励的作用。
人的激励过程是由外在激励和内在激励综合作用的过程。因此，要提高激励水平，进一步提高职工的积极性，可以从内在激励和外在激励两个方面来研究。
2.理论运用
（1）提高工作的内在效价。内在效价是指人们从事一项活动的意义，它在很大程度上决定了个人是否从事一项活动。例如，一个非常喜欢游泳的人，即使要他付出一定的代价（如金钱和时间），他也会去游泳，因为游泳对他来说是一种乐趣，他是在享受游泳的过程；一个不喜欢游泳的人，要想让他去游泳，也许要附加一些额外的条件，因为游泳对他来说是一种任务或工作。
随着社会的不断发展，工作的内在效价的作用将日益凸显，并最终取代工作的目标效价，因为当社会发展到按需分配的时候，人们将会是因为喜欢工作而去工作，而不是为了金钱去工作。因此，提高工作的内在效价，已成为现代企业竞争人才的重要方式。提高工作的内在效价的主要方式如下：
①工作内容丰富化。改进工作设计，提高工作动机，变革工作内容，使员工体验到工作的意义和赋予的责任，并了解到自己工作的效果，满足员工成长和发展的需要。
②员工参与。发挥员工的能力，鼓励员工为组织成功做更多的努力；通过员工参与，企业能够让员工形成对企业的归属感、认同感和成就感，提高员工的主人翁意识和参与意识。
③自我激励。每个人都有自己的梦想，都渴望成功。当员工心中尘封已久的理想再次被点燃时，他们会表现出很大的爆发力。他们心里明白，要成功就必须付出，必须从做好手头上的工作开始。
④目标激励。目标同需要一起调节着人的行为，把行为引向一定的方向。目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能。
⑤情感激励。世界上回报率最高的激励很可能是情感投资，它在所有投资中花费最少、回报率最高。
⑥改善工作环境。舒适优美的工作环境，让员工感觉到舒适开心、赏心悦目，还可以让员工产生一种归属感，给员工一种家的感觉。
⑦建立一个良好的团体。营造良好的工作氛围，让工作变得快乐。所谓“天时不如地利，地利不如人和”，打造一个向心力强、凝聚力强、和谐、自由、良好的工作氛围不但能使员工有一种家的感觉、开心工作，而且有利于员工的身心健康和潜能的开发、提高工作效率。
⑧竞争激励。在工作中引入适当的竞争，不但能给员工充分的紧迫感，而且能给他们充足的动力，极大地激发员工的工作热情。
⑨荣誉激励。对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发荣誉证书、设置光荣榜、在公司内外媒体上宣传报道、家访慰问、游览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。
⑩信息激励。企业、员工之间多交流信息，进行思想沟通，如召开信息发布会、设置发布栏、印企业报、实行汇报制度和经理接待日制度等。
（2）提高工作直接效价。直接效价是指人们完成一项工作后所能获得的直接收获，如工资和奖金等。尽管提高工作本身效价在提高人们的积极性方面有着非常重要的作用，但是目前社会发展还没实行按需分配，工作的直接效价仍是人们工作的最主要动机。因为在目前的社会里，人们工作的主要是因为生存而去上班，并不是因为喜欢工作而去上班。因此，如何设计工作的直接效价是使员工努力工作首先要解决的基本问题。在企业管理中，直接效价主要包括以下几个方面：
• 基本工资。它是以雇员的熟练程度、工作的复杂程度、责任大小，以及劳动强度为基准，按雇员实际完成的劳动定额、工作时间、劳动消耗而计付的劳动报酬。
• 浮动工资。它是为奖励雇员的超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬。
• 福利。它是企业为吸引雇员或维持雇员稳定而支付的作为基本薪金的补充项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金等。
• 津贴。它是企业对雇员在特殊劳动条件下所付出的额外劳动消耗和生活费开支的一种物质补偿形式。
• 入股。公司雇员享有一定的股份以及由这些股份带来的相应的部分权利。
（3）提高完成工作的期望值。期望值是人们对完成一项工作的可能性大小的估计。人们在做一项工作时，首先会考虑这个目标能否实现，并且人们的积极性和努力程度会随着这项工作完成的可能性的降低而降低。如果人们认为目标是无法实现的，那么人们是不会去从事这项工作的。因此，在企业管理中，必须提高员工完成任务的期望值。
• 在分配任务时要结合企业和员工的实际情况，工作目标要具有可实现性。
• 在聘请员工时选择有能力完成工作的人。
• 在员工工作前，向员工提供适当的培训。
• 在员工工作时，向他们提供足够的支持。
• 给予员工鼓励和信心。
（4）提高员工的间接效价及其期望值。间接效价是指人们完成一项工作后所能获得的间接收获，如晋升、表扬、加薪和能力的提高等。间接效价的期望值是指获得间接效价可能性的概率。间接效价及其期望值均存在于人们的主观认识中，与个体的智力水平和价值观相联系。在这个资源稀缺的世界里，直接效价对员工的激励总是有限的，间接效价能够很好地补充直接效价的不足，因此间接效价对员工的激励作用是巨大的。例如，刚毕业的大学生在一些薪金不高的企业里就职，其主要目的是学到一些经验，以获得晋升或找到另一份理想的工作。因此，为了获得这些间接效价，即使当时工资很低，他们仍非常努力地工作。企业可以通过以下方式来提高员工对一项工作的间接效价及其期望值。
• 给员工一个通过努力可以实现的个人“梦想”！
• 告诉员工企业的发展方向和良好前景，让员工对企业的未来充满信心。
• 通过各种有形或无形的形式把员工的成果展示出来，让员工看得到自己付出所获得的“果实”。
• 多为员工考虑，尽量满足员工发展以及生活等各种需要。
• 建立公平合理的晋升制度，更多地采用内部晋升的方式挑选企业管理层。
• 言出必行，说到做到。