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1.期望理论的基本内容
期望理论最早是由美国心理学家维克托·弗鲁姆（Victor H.Vroom）在1964年出版的《工作与激励》一书中提出来的。期望理论认为，个体行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的一种期望度，以及这种结果对行为的个体来说所具有的吸引力。期望理论用公式表示为
激励力量（ M ）=目标价值（ V ）×期望值（ E ）
激励力量 （motivation）是指产生行为动机的强度，也就是调动人的积极性、激发个体潜力的强度。当激励力量达到一定强度的时候，才能让个体把愿望转化成动机，从而产生行为。
目标价值 （valence）也称效价，是指个体对某种结果的效用价值的判断，即某种目标、结果对个体所具有的价值和重要程度的评价。效价越大，吸引力越强，个体的积极性也就越高。
期望值 （expectancy）是指个体对通过自己努力达成某种结果的可能性大小的一种预期和判断。期望值是个体主观上估计实现目标的可能性。一般来说，实现目标的可能性越大，越能调动人们的积极性。
弗鲁姆的期望理论辩证地提出在进行激励时要处理好三个方面的关系，这是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系（努力-绩效的期望）。人们总是希望通过一定的努力实现预期的目标。第二，绩效与奖励的关系（绩效-奖赏的期望）。人们总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。第三，奖励与满足个人需要的关系（奖赏的效价）。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。不过对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足需要的程度不同，能激发出的工作动力也就不同。图3-6所示为期望模式。期望理论认为，一个人最佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果，这个成果带来的奖励对他有积极的吸引力。
图3-6 期望模式
（1）努力-绩效的期望。个人感到通过自己的努力可以达到某种工作绩效水平。在一些情况下，员工相信他们可以毫无疑问地完成工作（可能性为1.0）。在另一种情况下，他们预测即使尽最大的努力，也无法达到理想的绩效水平（可能性为0.0）。大多数情况下，努力-绩效的期望介于以上两种极端情况之间。
（2）绩效-奖赏的期望。这是指个人相信完成某一行为或达到某一绩效水平将获得某种奖励的可能性。在极端情况下，员工可能相信完成一个特定的任务（绩效）将可以获得某种奖励或他们相信成功地达到某种绩效将得不到任何奖励。绩效-奖赏的期望经常介于这两种极端情况之间。
（3）奖赏的效价。效价是指个人对获得的奖赏的满意或不满意的预期。它的变化范围从负值到正值（具体的范围并不重要；它可能从-1到+1也可能从-100到+100）。奖赏的效价代表个人对奖赏的期望满意度。当奖赏与大家的期望一致且满足大家的需要时，奖赏有正的效价；当奖赏与大家的期望不一致且无法满足需要时，奖赏有负的效价。
2.期望理论的应用
期望理论的特征之一是它为增加员工激励提供了清晰的指引。期望理论的实际运用见表3-2。
表3-2 期望理论的实际运用
（1）增加努力-绩效的期望。努力-绩效的期望受到个人对自己能否成功完成任务的信念影响。一些公司通过使员工相信自己具备必需的能力、清晰的角色认知，以及拥有必需的资源去达到预期的绩效水平来坚定“我可以”的态度。根据员工的能力匹配职位、清楚地告知员工职位所需要完成的任务，是这个过程的重要部分。同样地，行为模型和支持性反馈（积极的强化）通常能增强个人完成任务的信念。
（2）提高绩效-奖赏的期望。提高绩效-奖赏的期望的有效方法是准确地测评员工绩效以及确保高绩效员工获得更多的奖赏。绩效-奖赏的期望属于感知，因此员工需要知道高绩效将获得高奖赏，并且要知道这种联系是如何实现的。公司通过解释具体的奖赏如何与过去的绩效挂钩，利用例子、趣事，以及在员工获得奖赏时举行公开的仪式等方式满足以上的需要。
（3）提高奖赏的效价。当激励和奖赏员工的时候，一套标准并不能在所有人身上适用。同时，组织的领导者需要制定个性化而非标准化的奖励，从而确定这个奖励不会对员工产生负效评价。例如，在组织中表现最好的员工可以获得与公司高管团队到加勒比海岸度假一周的奖励。大多数员工被这个奖励鼓舞了，但也有至少一位表现优秀的员工被与高管团队出去度假这个奖励吓呆了。她抱怨道：“我不喜欢拉关系，我觉得被困住了。为什么他们不能直接奖励我奖金呢？”员工尽管去度假了，但把大部分时间都用于在头等舱里办公了。
另外，关于提高奖赏的效价还要观察负效评价的结果是如何抵消正效评价结果的。例如，在一个工作小组工作的几位员工分别受到了激励，希望自己表现良好，原因是取得成就会让他们有满足感并且获得很好的报酬。但当他们在一起工作时，他们的表现变差了，原因是他们受到同辈压力的影响。在这种情况下，正效评价的结果（成就满足感、高回报薪酬）被同辈压力这种负效评价的结果抵消了。
总之，期望理论是一个有用的模型，它能解释人们如何理性地判断努力的最佳方向、强度和持续程度。它接受了许多不同情况的检验，并能预测不同文化下员工的激励水平。然而，批评者对如何检验理论存在不少疑问。还有个问题是，期望理论忽视了情绪对员工的努力和行为的重要影响。虽然期望理论中的效价部分与一些情绪过程有关，但只是略有涉及。最终，期望理论对期望（结果的概率）是如何影响激励的，进行了解释，但其并未解释员工如何才能发展这些期望。
1.公平理论的基本内容
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J.S.Adams）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
公平理论的基本观点是：当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。
一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、付出的努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值与组织内其他人做社会比较。只有相等时，他才认为公平，如下式所示。
O P / I P = O C / I C
式中 O P ——自己对所获报酬的感觉；
O C ——自己对他人所获报酬的感觉；
I P ——自己对个人投入的感觉；
I C ——自己对他人投入的感觉。
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况。
O P / I P ＜ O C / I C 。在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或降低自己的努力程度，以使左方增大，趋于相等；他也可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后提升努力程度以使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。
O P / I P ＞O C / I C 。在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时主动多做些工作；但久而久之，他会重新评估自己的技术和工作情况，直到他觉得自己确实应当得到那么高的待遇，产量便又会回到过去的水平。
除横向比较外，人们也经常做纵向比较，即把自己现在投入的努力与现在所获得报偿的比值同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有它们相等时，他才认为公平，如下式所示。
O P / I P = O h / I h
式中 O P ——自己对现在所获报酬的感觉；
O h ——自己对过去所获报酬的感觉；
I P ——自己对现在投入的感觉；
I h ——自己对过去投入的感觉。
当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况：
O P / I P ＜ O h / I h 。当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。
O P / I P ＞ O h / I h 。当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。
2.公平理论的应用
公平理论对管理有着重要的启示：
第一，采取各种手段营造一种公平合理的氛围。为了避免员工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中营造一种公平合理的气氛，使员工产生一种主观上的公平感。例如，有的企业采用保密工资的办法使职工不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。
第二，管理者要尽可能公平地对待每一个员工。对员工来说，他不仅关心自己所得到的绝对报酬，也关心自己的报酬的相对性。当员工认为受到不公平的对待时，他们就会试图采取前面提到的行为方式来改变境况，减轻不公平的感觉。例如，他们可能会经常缺勤、上班迟到、不按时完成工作任务、降低工作质量等。此时，管理者应该尽量通过改变员工的工作来改善投入和收益的平衡，以此作为激励员工提高工作绩效的手段。
第三，制定一种能让员工感到公平并且乐于参与和保持的分配制度。公平感与个人所持有的公平标准有关，而不同的人有着不同的公平标准。因此，在制定分配制度时，管理者应该尽可能地了解组织中员工所持有的公平标准（是基于平均原则、贡献大小，还是所承担的社会责任大小），才能让员工产生公平感。在客观调查的基础上，选择能在最大程度上让员工产生公平感的分配原则。这样，才能让员工受到激励，并且产生良好的工作绩效。
第四，注意对有不公平感觉的员工进行心理疏导。一般来说，并不是所有的人都对公平很敏感，只有当人们将自己的投入和收益与他人进行比较后，他们才开始关心公平，并且他们所选择的比较对象受主观影响较大，如参照对象不是同一组织中的员工、两个人所承担的工作任务的复杂程度不同等。作为管理者，在遇到这种情况时，由于不可能控制其他组织的报酬发放，因而对组织内部由此产生不公平感的员工就只能从心理上进行疏导，帮助他们树立正确的公平观，选择客观的公平标准，走出不公平感的阴影。
自我决定理论是由美国心理学家爱德华·德西（Edward L.Deci）和理查德·瑞恩（Richard M.Ryan）等人在20世纪80年代提出的一种关于人类自我决定行为的动机过程理论。该理论假设人是积极的有机体，具有与生俱来的心理成长和发展动力，并提出，人们喜欢感到自己对事物具有控制力。因此，当人们感到以前有兴趣的工作变成一种义务而不是自主选择的活动时，激励程度就降低了。
自我决定理论包含了较多的动机类型，其独特之处在于它不是把动机看成一个单一静态的概念，而是把动机当作一个连续体，动态地观察各种动机类型。如图3-7所示，完全无动机和内在动机分别处于连续体的两端，这两者中间存在着几种不同状态的外在动机，它们是内化程度不同的外在动机，分别是外部调节（external regulation）、内摄（摄入）调节（introjected regulation）、认同调节（identified regulation）、整合调节（integrated regulation）。从这个连续体的一端到另一端体现了从控制动机（controlled motivation）到自主动机（autonomous motivation）的逐渐变化过程。
自我决定理论经过30余年的发展，形成了以下四个子理论，它们是自我决定理论的基本内容。
（1）基本心理需要理论。该理论详细阐述了基本需要的概念，鉴别出人类三种基本的心理需要：自主需要、能力需要和归属需要。该理论的核心观点认为，基本心理需要的满足程度和人们对幸福的体验呈正相关；三种基本心理需要的满足对促进个体外在动机的内化、形成内在目标定向，以及提升个体的幸福感有重要作用。基本心理需要理论是自我决定理论的核心理论，是自我决定理论其他重要研究的基础。
图3-7 动机连续体
（2）认知评价理论。该理论主要分析了社会情境因素对个体内在动机的影响。认知评价理论将奖励、报酬等外部事件分为三种不同的类型：信息性的、控制性的、完全无动机的。不同的外部事件通过对个体的胜任感与因果关系认知产生不同的影响，从而影响内在动机。
（3）有机整合理论。该理论定义了内化的概念，阐述了外在动机向内在动机内化的过程。该理论假定人们天生具有整合经验的倾向，即能将某些社会规则、价值等整合为自我的一部分，并由此提出了内化的概念。内化是指个体试图将社会赞许的价值观、规则、态度、要求转化为个体认同的价值，进而整合为个体的自我成分。通过内化，个体可以将外在动机逐步整合为内在动机。
（4）因果定向理论。该理论主要对自我决定行为的个体差异程度进行描述，并分析其原因。该理论认为个体具有对有利于自我决定的环境进行定向的发展倾向。一般而言，在个体身上存在着三种水平的因果定向，分别是自主定向、控制定向和非个人定向。自主定向是指个体对能够激发内在动机的环境的定向。一个具有高水平自主定向的人倾向于表现出自我创新、寻求有趣的和有挑战性的活动，并勇于承担责任。控制定向是指一个人倾向于受报酬、限期、结构（structure）、自我卷入（ego-involvement）和他人指令的控制。一个具有高水平控制定向的人对报酬或别人的控制易形成依赖性。他们更容易与别人的要求而不是自身的要求达成一致。具有高水平控制定向的人容易把财富、荣誉和其他一些外界的因素放在极端重要的地位。非个人定向是指一个人相信对满意结果的获得是个人无法控制的，这些成绩在很大程度上是运气的产物。这类人是漫无目的的，并且希望事情都一成不变。
这四个子理论分别从有机体的内在心理需要、外部社会环境、个体发展，以及个体差异四个方面描述人的发展，强调个体的自我选择、自我决定在发展中的决定性作用。
目标设置理论是从行为的目的性出发来对行为动机进行研究的一种激励理论。美国心理学教授埃德温·洛克（Edwin A.Locke）和他的同事在近20年的时间里，根据对8个国家、88个企业的4000多位工作者进行调查研究后发现，大多数激励因素都是通过目标来影响工作动机的。因此，在管理过程中重视并设置合理的目标是激励员工提高工作积极性的一种重要方法。
目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。实现目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都要通过目标的实现来满足。
要使目标能够影响组织成员的行为，必须关注三个重要方面。
（1）目标设置的具体性。目标必须能精确观察和测量，要规定实现目标的时间。
（2）目标设置的难度。目标难度与激励之间有着清楚的关系。目标难度越大，激励和绩效水平越高。
（3）目标设置的可接受性。设置的目标必须被个人接受，被个人内在化。要使个人感到参加了目标制定过程，感到目标是个人的一种投资，鼓励下属设置目标，把管理者的目标变成下属自己的目标，让下属认同和关心。
目标设置模式由三部分组成，即“向着目标努力”“绩效”“满意度”，如图3-8所示。
一是向着目标努力，除上文所说的目标难度与目标具体性外，还有员工对目标的接受程度与员工对目标的承诺（对目标的责任心）。如果目标轻易可实现，就不会激发人的奋发精神；但如果目标高不可攀、力不能及，也会使人望而生畏。只有目标意义明确、适度，才能使人努力有方向，便于及时修正行为。
二是绩效。由向着目标努力、组织的支持和个人能力与特点组成。当人们向着目标努力甚多时，绩效必然高于平常。
三是满意度。完成预期目标后，必须通过一定的内在奖励和外在奖励才能让人满意。
图3-8 目标设置模式
目标设置理论与前文提到的自我效能感，有着非常密切的关系。在管理实践中，可以有针对性地根据员工的自我效能感的高低来进行合理的目标设置。有效的目标设置能影响和调节员工的自我效能感。目标设置得太难，员工很难实现，这时他的自我评价就可能较低，而多次实现不了目标就会降低他的自我效能感；目标设置得太容易，员工同样难以提高自我效能感。另外，目标的明确度也影响自我效能感。清晰而具体的目标能有效地引导个体努力。研究表明，人们对于明确的、有挑战性的目标实现得最好；对于模糊的、有挑战性的目标，成绩呈中等水平；模糊的、没有挑战性的目标则导致最低水平的成绩。当然，目标实现得好坏直接关系到自我效能感的提高或降低。