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骊爽加入我的团队后，智能系统的业务也扩大了，我又招聘了三名销售经理，负责不同的行业解决方案和代理商业务，张海波就是其中一位。
海波是 80 后，祖籍湖南，在广州长大，毕业于广州的一所大学，粤语和普通话都很流利。
面试中，他给我的第一印象很好。他在香港另一家系统集成公司工作过三年，负责售前和售后工作，懂得网络技术为他的面试加了不少分。虽然他欠缺大客户销售管理的经验，但我当时的想法是，可以慢慢培养他。
海波在智能系统工作后不久，便顺利地成为港铁项目的销售经理，这也是他职业生涯上的一大挑战。
海波性格好，懂技术，有售前和售后的工作经验，善于维系关键客户，愿意花大量时间维护中下层关系。他认为，搞定人，就能搞定项目。
这个销售思路很好，在许多行业都十分常见，但缺点也比较明显。比如，大公司的人员流动性很强，一旦关键客户轮岗或者离职，前期的投入就可能付之东流。
这次的东港地铁项目确实与我们以往的合作项目有所不同，港铁一般会给供应商设置若干“障碍”，我们需要一一应对，我称之为“闯三关”：第一关是对东港地铁的学习和理解，毕竟东港地铁既由港铁管理，又有东滨特色；第二关是对接小项目，借此去磨合，试水，考察团队的能力；最后一关才会给出主体项目。
在此期间，与客户进行任何正常的商务接触都是可以的，但一切非正常的暗箱操作都是绝对的禁忌。
闯第一关时，一切正常。我们被安排参与东港地铁的沙龙，这是一种非正式的技术交流会议，席间会进行一些技术、案例和客户经验的分享，氛围轻松愉快。
第二关，我们作为供应商，需要完成一些基础的、难度不高的小项目，比如地铁上的手机信号覆盖，复杂环境中的无线网络（WiFi）覆盖等。
海波与项目负责人之一高经理私交甚笃。高经理是东滨地铁的老员工，有很强的技术背景，性格直爽，愿意广交朋友。
港铁的包总很严肃地告诉我们，东港地铁在诚信和廉洁方面对员工的要求非常严格，并提醒我们把握好分寸，我们有员工和他们的人走得很近，而且双方的家属之间有生意往来，东港地铁已经掌握了部分证据，只是还没采取动作。
包总为了顾及双方的面子并没有提及具体人员的名字，但我们这一方的人都很清楚他说的是谁。为了防止后续合作出现更严重的问题，我们严肃地提醒海波，一定要遵守诚信原则，他也点头答应了。
第三关是东港地铁的重大项目。仅仅是东滨地铁其中一条线路的IT系统，其一年的合同额就高达几千万元人民币，项目范围是“端到端”的交钥匙工程。中标方需要负责完成一整条地铁线路的规划设计，其中，IT新系统的建设，有十几个子系统，包含硬件、软件、网络和专业服务，还有详细的项目管理计划和人员培训等。我们公司非常重视这个项目，香港总部派来很多同事制作标书，与软件厂商协同合作。
这一阶段的客户经理还是海波，但这一次，他并没有听取公司的警告。他认为团队闯过前两关，成为东港地铁的供应商，他功不可没。于是，他越陷越深，甚至做出了一些出格的行为。
无论从哪个方面来说，这些行为都是不被允许的，违背了诚信原则。