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“以前我们的零部件，都是原有的供应商提供，但是过去几年，我们有了新需求，包括智能驾驶、智能座舱，他们都没有跟上，怎么办？要么我自己来，要么与合作伙伴一起开发。”梁伟强说。中国人对新事物强烈偏好，对新鲜事物接受是最快的，但是原有的供应商都是按照他们的步伐在走，广汽不得不采取“自研+合作”的策略。
这种策略，无形中推高了新兴供应链伙伴的位置，而随着供应链与车企一起在创新上不断突破，实现了用户体验上的飞跃之后，差异化乃至领先性的变革，自然而然就发生了。
2023年，中国车企实现了历史性的突破，新能源车在国内的销量，从2014年的不足10万辆跃升至突破900万辆，连续9年位居世界第一，出口量达到120.3万辆。在新能源车的助力下，国产品牌车2023年上半年在国内市场占比首次突破了50%大关，同时，汽车出口总量突破491万辆，同比增长近58%，继2022年超越德国后，再次超越日本，中国成为全球汽车出口第一大国。
在整个产业努力了几十年之后，历史性的一幕，突然就这么降临了。梁伟强并不感到意外，在他看来，这个过程在燃油车时代就在进行了。新能源时代，中国的“三电”低成本、高质量、领先性毋庸置疑，而这背后，离不开整个产业链创新体系的支撑。
“广汽一直有创新管理的基因，例如，我们把创新的业务做了一些区分，业务层面主要分技术创新、平台开发、整车项目三个领域，每年有充足的资金支持创新。”梁伟强说。
广汽自成立以来就建立了创新研发体系，不仅会对车的每个领域（如车身、电器、底盘、智联等）进行短、中、长期的规划，每年还会根据“五看三定”
原则进行阶段性的更新，进而确定哪些技术应该怎么发展，如何进行布局。
这种模式，更类似风险投资，在容错、试错的机制下，很多技术路线未必都能落地、都能做得非常好，但是，一旦某项技术创新取得了成果，就会进行平台开发，继而进行整车搭载。全新的“车云一体”星灵架构，就是这么演进过来的。
在这个过程中，引入互联网的理念和能力非常重要。“除了产品、平台的合作，更多是学习了互联网的一些思想，包括开发的流程中，‘敏捷式+瀑布式’的开发双结合，赋能广汽的产品力。”梁伟强说。
星灵架构
而在李博看来，这种相互学习的过程，他们摸索了六七年的时间，“我们去帮车企做数字化转型时，很明确地把自己定位为‘助手’，但是落地过程中，切入口并不好找”。
比如说，在互联网公司里，大家都习以为常的统一的用户账号（ID）体系，在车企内部则散落在各个车型、App（应用程序）上，这个梳理过程非常漫长，但又必须去做，如果不能建立统一的ID，不可能具备千人千面的个性化服务能力。
正是从这种基础功能入手，逐项梳理下来，李博发现，车企数字化是个系统过程，比如，统一的线上社区服务体系，支撑经销商服务体系、呼叫中心能力、业务运营能力、互联网运营能力等等，以及智能座舱系统OTA
、系统安全的能力，都需要一个一个功能、产品去打造。
“这个过程中，我们发现，从产品到平台，最后是支撑整个研发、开发体系的系统能力，也变成了落地的数字化产品或功能。”
李博说。双方的团队，以前是互联网人讲互联网，车企人讲车企，很难对话，最终随着双方人员的能力成长，实现了融合，找到了默契，“看到互联网公司数字化管理方式、方法在车企里落地，是一件很奇妙的事情”。
“就是因为广汽有这么多创新的机制，我们才能在几年前开始策划，并持续投入，打造这么多产品和能力。”梁伟强说。