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华为企业文化的形成不是一朝一夕的事情，而是一个在漫漫长路中不断汲取、碰撞和融合的过程。华为企业文化的演变是从“土狼”到群体奋斗者的转变，经历了创业生长期、国内开拓期、国际开放期和组织变革期（见图2-3）。
图2-3 华为企业文化的演变进程
1.第一个阶段：创业生长期（1987—1995年）
在华为发展的初期，国内各大城市的电信市场已被几个国际电信巨头瓜分，华为想要分得一杯羹，几乎没有希望，但中小城市还有很大的市场空间。军人出身的任正非用“农村包围城市”的军事思想指导华为改变策略，在中小城市开拓市场。最终，华为在中小城市的市场上获得了丰厚的利润。
1992年，华为提出超越四通的目标，在当年，华为的销售额仅有1亿元，四通的销售额达20亿元。1994年，华为提出“十年之后，通信行业三分天下，华为必有其一”。在条件艰苦、竞争激烈的环境中，华为逐渐有了“狼性文化”的基因，以敏锐的嗅觉和为达目的不顾一切的决心，迅速发现“猎物”，时刻准备战斗。随后，“先生产，后生活”的大庆精神和“迎难而上、持续奋斗”的床垫文化也开始在华为出现。在这个阶段，华为的企业文化比较零散，没有一个系统化的价值主张。
1995年，华为发起了“华为兴亡，我的责任”企业文化大讨论。最初的目的是总结华为的企业文化，但经过几轮辩论下来，任正非发现自己的观点与多数人大不相同。因此，任正非决定梳理华为的企业文化，起草《华为基本法》，统一华为的企业文化与价值观。
2.第二个阶段：国内开拓期（1995—2005年）
1996年，随着华为业务的持续增长，任正非对华为的价值主张进行了理性的思考，提出要让员工的思想跟上公司的发展。于是，华为从中国人民大学请来了一批专家着手企业文化的总结与提炼。
历时两年多，《华为基本法》出台。《华为基本法》明确了华为的核心价值观，完成了对华为企业文化的系统思考，对华为未来发展的基本经营政策与管理规则具有指导意义。正如任正非所说，希望《华为基本法》能够像18世纪的美国宪法指导美国200多年的发展那样，即便多年后，也能规范和指导华为人的工作，将华为的经验和智慧传承下去。
3.第三个阶段：国际开放期（2005—2010年）
在这个阶段，随着华为规模的扩大和国际化进程的加快，原来的“狼性文化”与西方国家独立、民主的自由主义文化相冲突，致使华为难以招募和管理国际化人才。为了与国际接轨，华为于2005年5月8日调整标识，将原来15根线的红太阳标识换成8根线的红菊花标识。随后，华为的愿景、使命和战略也被重新界定。
愿景：丰富人们的沟通与生活。
使命：
（1）华为的追求是实现客户的梦想。
（2）聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略：以客户为中心。
（1）为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
（2）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
（3）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
（4）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
2008年，华为成立“公司核心价值观整理工作小组”。经小组提议、EMT（经营管理团队）审议，形成了六条核心价值观的讨论稿：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。这个时期的核心价值观与愿景、使命、战略相结合，形成了一套比较完整的文化体系，也更符合国际表达，便于海外员工和客户理解与接受。
4.第四个阶段：组织变革期（2010年至今）
2010年，华为意识到信息行业正在发生巨大的变化，提出“云—管—端”战略，即要实现数字化转型，必须协同发展云、管、端三大业务。在调整业务的同时，华为进入组织变革期，在运营商网络体系下，分出了企业BG、终端BG和其他业务组织。这时的华为早已不是一家小规模的公司，而是要管理十几万名员工的公司，这就要求华为逐渐向职业化的管理模式转变，淡化个人英雄色彩，强调组织效率的提升，提倡群体奋斗。面对这样的背景，华为确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观。2018年年初，华为发布了新的使命和愿景：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
华为的企业文化是在发展中丰富、在实践中沉淀的。从零散的“狼性文化”到《华为基本法》，再到比较完整的文化体系，最后到新的使命、愿景和核心价值观，这是一个不断优化、总结和提炼的过程，也是华为对自己的核心价值观和经营哲学的深刻思考与把握的过程。