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企业数字化转型如同在茫茫大海上的航行历险，前方充满未知。
在新的海域，原有的领导力难以支撑前行。企业各级领导者只有适应时代的发展，提升自身的数字化领导力，才能更好地引领组织迈向数字化成功的彼岸。
简言之， 数字化领导力就是数字化转型的路标和保障 。
“竞争战略之父”迈克尔·波特曾说过：“整体作战比任何单项活动都要重要和有效，企业需要建立起一个环环相扣的链条，这样才能将模仿者拒之门外。单点也许可能被竞争者超越，但体系和链条便是企业的竞争壁。”
在德石羿团队看来， 数字化转型是一种颠覆式的创新，是“战略、业务、能力与保障”四位一体的全面战略，全方位、多维度、深层次地推动着企业的彻底变革。 如图6-1所示，第5章所讲的ODMM揭示了华为的数字化成熟度评估主要包含以下四大要点。
图6-1 华为数字化成熟度评估四大要点
（1）战略决心
衡量企业开展数字化转型的决心和力度。明确转型需要对准业务战略，通过顶层设计来牵引数字化工作的开展，包括描绘愿景、绘制架构蓝图、确定关键举措和路标，以及确保战略预算投入。
（2）业务重构
衡量为了成功实现企业核心业务，业务在数字化转型前后发生的改变，包括重构客户体验、重构作业模式、重构运营模式，以及提供数字化产品与服务。
（3）数字化能力
衡量企业是否具备技术领导力。明确通过构建统一的数据底座和云化数字化平台来承载数字技术，为转型提供技术驱动力，包括应用现代化、数据治理与分析、AI使能、资源与连接、安全与隐私保护。
（4）转型保障
衡量企业在推进数字化转型的过程中，为转型提供的组织、人才等保障是否充分，包括变革管理、数字化人才、组织保障。
根据以上四个要点，我们建议企业也可以通过数字化成熟度评估重点问题（如表6-1所示）进行简单自检，这样企业不仅可以快速识别开展数字化转型“应该准备什么？”“准备好了没有？”，还可以识别关键短板。
表6-1 数字化成熟度评估重点问题
续表
华为董事、质量流程IT总裁陶景文说：“数字化转型是企业面向未来，站在后天看明天的行为。它不只是为了打造一个先进的IT系统，而是要构建一个面向未来、具有高质量竞争力的企业。”华为也是这么做的：在战略引领、业务重构、数字化平台、变革保障方面，全面推进企业的数字化转型。
数字化转型是一个自上而下的过程，领导力是其中的关键驱动力，企业必须优先构建数字化领导力。
数字化领导力是带领企业达成数字化战略目标的能力，可以理解为在数字化时代对传统领导力提出新的要求、顺应数字化时代发展的新型领导力。
笔者前面论述过，数字化转型实际上是一种复杂变革。所有的能力，都由数字化领导力所统筹。领导力是“纲”，其他能力是“领”，纲举才能目张。没有领导力，变革不可能发生，也不可能有真正的价值和结果。
随着数字化时代的到来，企业数字化转型的深刻性和全面性对企业各级领导的能力提出了较高要求。企业家和高层团队需要进行能力的系统升级，形成数字化时代的新型领导力——数字化领导力。数字化领导力包括普遍意义上的明道、取势、优术、树人等通用领导力要素，同时还需增加数字化时代的一些新能力要素：如使命愿景感召力，生态跨界融合领导力，赋能服务聚合力，数字化经营分析与决策力，数字化描述、沟通、协同合作能力，数字化的应急处变能力等。
腾讯集团高级副总裁刘胜义在“2016年新加坡商业领导人项目”上发表名为《数字化时代的领导力》的主题演讲时表示，数字化时代带来了三大能力，即高级计算机运算、大数据驱动、机器学习与AI，三者共同作用，让数字世界的算法潜力得以实现最大化。虽然数字经济所能带来的利益是巨大的，但数字经济转型对所有人来说并非都很容易。
对此，刘胜义认为企业领导层应从四方面着手，以应对数字经济时代的挑战和颠覆。
第一，产品和体验至关重要。为客户提供产品，必须有前瞻性的文化，必须快速地响应需求，并能随着需求的变化迅速采用新技术。
第二，必须将科技技能与经济学家思维紧密结合。许多企业盲从最新热门趋势，而不去了解价值驱动因素，这是错误的。技术提供的是消除冗余流程和中间环节，实现供需直接相连，并实现两者平衡的解决方案。
第三，对竞合始终持开放态度。未来，数字化变革可能会开辟更多的合作机会。
第四，不要畏惧颠覆。将颠覆看作常态很重要，无论企业还是个人，不仅不应害怕颠覆，还要努力成为一个颠覆者，将事物从现有方式转变为应有方式，这是成功的唯一途径。
数字化领导力是有别于传统领导力的数字化时代的全新领导力，而企业数字化领导力的力度是企业数字化转型成功的决定性因素。对于企业变革的领导而言，既要真正意识到数字化给企业带来的机遇和挑战，制订阶段性的战略执行计划，又要具备变革的决心和能力，化解企业内部矛盾，培养数字化人才，助力企业加速数字化转型。
2017年5月，福特汽车CEO马克·菲尔兹结束了其在福特三年的职业生涯。在这三年中，菲尔兹带领下的福特在未来交通出行上取得了一定的成绩，其自动驾驶系统曾一度超越了奔驰、通用、谷歌等名企，然而福特在其主营业务上一直在走下坡路，在短短三年的时间内，其股价下跌近40％，董事会对福特严重下滑的业绩不满意，对菲尔兹的数字化转型策略更不满意。
菲尔兹未成功带领福特转型的原因有三点。
一是菲尔兹过于重视向“移动出行企业”转型，但移动出行服务难以在短期内创造可观收益，这就造成福特在菲尔兹履职期间人力、物力投入巨大却收益甚微，业绩不升反降，组织上下对数字化转型失去信心。
二是菲尔兹领导力不足，其未能成功协调各方权益的矛盾与冲突，化解来自各方的变革阻力。数字化转型的成功与否与企业内部变革阻力的大小呈负相关关系。内部的阻力既来自高管团队，也来自基层员工。福特的第四代掌舵人比尔·福特也指出，福特在与股东、员工、媒体和其他人的沟通工作上存在问题。
三是菲尔兹在制定了移动出行的战略后，并没有一个清晰的数字化转型路径图，也没有对数字化转型的事项进行优先级排序。福特董事会的话也印证了这一点：“菲尔兹的愿景和策略并不那么明确，也没有那么有效。他做了很多东西，但在数字化的优先事项上优柔寡断。”
显然，领导力是一个历久弥新的管理理念，随着市场环境的高速变化，领导力的要求也日新月异。当前时代变化的速度超过以往：曾经的热门行业，如今面临着生存危机；曾经的成功经验，也许成了未来的障碍。企业领导者不仅要让自己迅速适应数字化变革并投身其中，还要动员组织成员拥抱变革。
企业数字化转型的深刻性和全面性，对企业各级领导的能力提出了较高的要求，需要各级领导具备全新的数字化领导力思维。 数字化领导力思维是一种综合性思维，包括战略思维、行业思维、数字化思维、变革思维和商业思维。
（1）战略思维
各级领导要适应企业战略性的数字化转型需要，抓主航道和主矛盾，拓展变革思维的视野，从单纯的管理和业务思维向全局性、战略性、复合性的战略思维转变。
一方面，战略思维更强调前瞻性，更关注长期性，即坚持以长期价值主义的思维来确定企业的发展路线和方向。
另一方面，战略思维更注重共生共赢，要求企业各级领导具备全产业生态布局的意识，以开放的姿态融合更多的生态伙伴，为客户创造价值。
在数字经济形态下，华为坚持“被集成”的战略方向不动摇，多样的客户需求由生态伙伴独立承担，自己则专注于客户连接平台和算力平台的开发与推广，与合作伙伴一起打造生态、做强生态。这种对开放、融合的坚守与任正非的战略思维密不可分。
任正非不仅自己具备战略思维，还要求华为培养出思想家、战略家：“华为要产生越来越多的大思想家、战略家，今天若不培养，到大数据时代时，战略机会点就可能会一个个丢掉。我们为什么缺少系统性思维？因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，在人力资源机制中也要提供培养战略家、思想家的土壤。”
（2）行业思维
每一个企业都是行业生态中的一部分，企业领导者要深刻洞察环境、行业和竞争形态，适应“核心战略和业务”数字化转型的需要，判断企业转型的时机和方向，聚集各类社会要素为我所用，助力企业高效运营和有序发展，打造行业中的核心竞争力。
（3）数字化思维
在数字化和产业互联网时代，一切可连接，一切可交付。企业领导者要适应“数字化企业”的转型需要，对准企业经营的两大核心宗旨——“活得好”和“活得久”，使企业更敏捷、更简化，从功能构建者向价值赋能者转变。
作为行业龙头，伊利高层敏锐感知到数字化给市场环境和客户生活方式带来的变化。2019年，伊利集团董事长潘刚提出构建“全球健康生态圈”理念，快速推进数字化转型战略则是生态圈建设的重要部分。
为了给数字化转型提供坚实的组织保障，伊利成立了独立的数字化转型赋能部门——数字化中心，与IT部门联动，推动业务和职能部门多线开展共创合作，全力打造面向未来的“数字化原生组织”。数字化中心的职责包括两项核心内容：一是负责数据资产的建设、管理，以及业务模式的探索和创新；二是负责整个组织数字化能力的建设，如数字化领导力培养、数字化骨干队伍建设、领导干部和核心员工的数字化思维及意识的升级。
（4）变革思维
为适应社会、经济和产业发展在组织、流程和管控模式数字化转型上的需要，企业领导者要主动求变，助力企业打破金字塔式结构，转向扁平化、平台化、去中心化等互联网新经济管理模式，以提高整个组织的自主经营能力、风险控制能力、集成作战能力。比如，阿里巴巴、小米、京东、亚马逊所运用的就是一种平台化的管理模式。
（5）商业思维
企业领导者要适应数字经济的新增长方式和数字经济的平台化转型的需要，善于从不同的角度去洞察与分析数据，挖掘商业本质、客户痛点和需求，以数字为引擎，以平台为抓手，找到不同寻常的商业模式，创造和传递价值，实现从传统管理者向数字跨界型商业领袖的转变。
全新的数字化领导力思维，能助力企业领导者有针对性地建立一整套将新技能和专业知识融于一体的领导方法，从而让组织内部所有层级的团队能够更好地应对数字化时代企业的转型，为企业创造新的价值。
领导变革之父约翰·科特指出：“在这个时代，要成为一个职业上的成功者，一条重要的准则就是：不要依靠惯性，因为旧的模式、道路和经验在新的环境下是无效的。”
企业领导者必须改变传统的思维模式，提升数字化领导力以应对快速变化的数字化时代，从而作出正确的决策，助力企业加速实现数字化转型。
企业要想提升数字化领导力，首先需要建立数字化领导力成熟度的测评模型。通过成熟度测评模型这个“标尺”，确定当前企业在数字化领导力建设上所处的状态，进而制定针对性的数字化领导力提升方案。
关于数字化领导力成熟度的测评，企业可以根据业务发展需求，设计与制定符合企业特色的成熟度测评模型。必要时，可参考借鉴标杆企业成熟的数字化领导力模型。
普华永道提出的数字化领导力模型是一个独创性概念，其聚焦以实现组织的数字化转型为使命的“数字化领导力”。该模型包含了六大领导力维度，分别是顶层思维、数智创领、场景突破、组织数造、颠覆常规与数字伦理。
（1）顶层思维
顶层思维强调企业领导者必须拥有大时代观、大历史感、大画面认知力。悄然发生的宏观要素正在引领和塑造企业、组织的未来。如果不能洞察或透视这些宏观要素，就不能重启认知，也不能准确把握时代脉搏，更谈不上在数字化时代成为引领者、催化者与实现者了。
（2）数智创领
数智创领要求企业领导者对数字化、大数据、AI，以及这三者能给企业带来的变化具有基本的知识与洞察。领导者需要对数据具有一定的分析能力，洞察数据背后可能存在的规律，并用数据去驱动组织变化、把握战机。不仅如此，优秀的数字化领导者还应该能够前瞻性地制定出数字化整体战略，引领组织按照既定路线图与节奏持续推进、迭代。
（3）场景突破
场景突破要求领导者抓住并围绕企业创造价值、提供服务的核心场景，洞悉它们在业务运营及组织管理方面的关联，拉通数据；同时，运用AI技术，打造彼此支撑、相互关联的各类平台或中台，从而促使与数字化相关的种种努力紧紧扣住企业使命、目标和战略，为企业带来升级。
（4）组织数造
组织数造强调领导者面临的一个绕不过去的任务：如何在数字化转型中对组织进行深刻的重塑与再造。正如前面所说，在数字化转型过程中，作为构成组织要素的“人”，将迎来新的存在方式、连接方式与协作方式。这就要求领导者充分关注组织的同步转变，在组织模式、人才结构等方面积极创新探索，在数字赋能下，创造深度连接、无条件协作、以人为中心的新型组织形态。
（5）颠覆常规
颠覆常规强调领导者不能只满足于借助数字化手段改善现有的组织、管理及运营，也不能仅满足于将现有物理世界简单虚拟化、线上化。在数字化手段加持下，领导者要思考如何能够打破现有的逻辑、形态与惯性，发挥想象力，追求颠覆性的变化和创造，实现对组织、运营及业务发展的重构。这与前面提到的顶层思维、数智创领及场景突破具有深刻的联系，拥有颠覆常规的领导力将让组织获得一次根本的重生，让组织在现实世界和虚拟世界的相互渗透中发生深刻蜕变。
（6）数字伦理
数字伦理要求领导者在科技加持下，依然坚守道德、敬畏法律，为数字化时代的组织与行业建立防护栏、伦理墙，而不是不加节制、无视风险地释放科技的能量，进而为企业、员工、客户乃至社会带来不可想象的灾难。因此，企业不能因为有了强大的数据或看似无所不能的AI，就“垂拱而治”，而应该从一开始就建立边界，树立防火墙，打造积极健康的数字伦理观。
无论是数字化转型尚处于探索、试水期的企业，还是数字化转型已经初见成效、需要进一步突破的企业，塑造企业管理者的数字化领导力都将是企业数字化转型成功的关键。
企业可结合自身数字化发展的阶段和特点，建立合适的数字化领导力测评维度标准，并根据测评结果找到提升数字化领导力的路径，牵引数字化领导者群体的领导力发展，加速企业的数字化转型。
数字化转型是一场系统的变革，会伤筋动骨，会涉及很多利益关系的重构，这就需要企业家、高层团队有变革创新的勇气与责任担当。同时，数字化转型是一个长期的过程，需要各级领导有使命感，上下达成共识，共同去提高系统变革的能力。
任正非说 ：“做一件正确的事不难，但是持续做一件正确的事非常不易，这就需要管理者拥有坚定的变革意志和决心。”
数字化领导者必须先进行自我变革，重塑思维方式并快速行动，激励和鼓舞员工，并创造一种更加开放、敏锐、互联的数字化文化以激发绩效。
德石羿团队在进入一家企业进行数字化转型辅导时，经常开展变革领导力培训，为各级管理者进行训战赋能，实践证明，这样做能有效地提升变革的进展和效果。
华为对数字化领导者的能力要求提出了明确的方向和重点。
（1）洞察数字化发展趋势，创造新的商业价值：为了充分挖掘业务领域的潜力，数字化领导者需要关注未来的数字化发展趋势，提高对最新的数字技术如何创造商业价值的理解。
（2）持续关注内外部客户的需求变化：数字化领导者需要提高对客户诉求和客户体验的敏感度，真正做到客户至上。
（3）需要采用一种更全面的领导方式：数字化领导者需要阐明和指引前进的方向，包容、授权、赋能员工及团队，并能领导多元化团队取得成功。
（4）打破人与人之间的壁垒，通力协作：协作被视为成功实现数字化转型不可或缺的关键要素。数字领域的“无边界”意味着，数字化领导者应该意识到必须跨越业务内外的传统界限进行协作，才能为客户提供无缝的体验。
（5）激活员工内在动力，帮助员工寻找工作意义：数字化领导者需要持续发现并迅速吸纳擅长数字化转型的明日之星。
未来的企业内部不再是靠行政命令权威驱动，而是靠数据驱动和文化驱动。因此，企业要全面赋能和打造管理者的数字化领导力，帮助领导者从权威领导转型成为基于数据化决策的愿景型领导与赋能型领导。针对如何进行数字化领导力赋能，各企业也都有自己的探索和实践。
新华三集团（H3C）是业界领先的数字化解决方案领导者，其致力于成为客户业务创新、数字化转型值得信赖的合作伙伴。作为企业数字化转型的积极践行者，新华三集团推出了针对不同层级人群的数字化领导力解决方案。
（1）数字化领导者、战略制定者（CXO）：通过论坛、研修、跨界交流等形式，帮助企业领导者建立数字化思维，开拓数字化视野，并能够建立清晰的数字化企业战略。
（2）数字化战略执行者（业务部门/具体功能模块负责人）：通过研讨、工作坊、线上线下培训等形式，为企业领导者提供建立数字化战略的方法，使其能够在方法论的指引下，参与梳理和建立清晰的企业战略，并使企业的数字化战略能够得到具体的实施、落地。
（3）全员：数字化领导力除了应当具备清晰的战略和具体实施措施外，最终是要在企业建立起广泛的群众基础，提炼出企业的数字化基因。通过宣贯使企业全体员工都能清晰认识数字化变革的意义、策略、实施路径，以及自己在这场数字化变革中所承担的使命。
从2019年开始，深圳市及各区政府与华为合作共建区域特色创新中心（赋能云平台）。华为云深圳赋能云面向全深圳各行业协会及中小企业积极开展高级研修班活动，华为云独创的高级研修班，打造了一套成熟的企业数字化领导力培训课程，通过“标准课程+特色课程+互动研讨”的模式，为学员提供实时政策解读和实践经验分享。华为云高级研修班旨在培育数字化人才，赋能产业发展。
2022年上半年，华为云深圳赋能云累计开办了23场高级研修班，共带领608位企业CXO走进华为松山湖基地、坂田基地和创新中心，并开展为期一天的课程培训。课程涵盖企业数字化转型、AI应用场景、区块链产业布局、工业互联网发展趋势、半导体行业前景分析等专题内容，致力于为政府、企业的数字化升级持续蓄力，助推政产学多方协作。
领导者的数字化意识及数字化领导力水平是驱动企业数字化创新发展的关键，企业需持续赋能提升管理者的数字化领导力，进而在数字化浪潮中抢抓业务突破、管理创新、竞争突围的机遇窗口，加速企业数字化转型，推动企业数字化转型走深走实，将企业数字化战略蓝图变成现实。
思考与感悟
