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当前，数字化浪潮已势不可挡，数字化正推动经济社会产生巨变。以色列历史学家尤瓦尔·赫拉利认为，“数据主义”将是人类历史的下一个落脚点。
现在，业界已经达成共识：未来，每一个企业都要成为数字化企业。 企业要抓住数字化这一重大机遇，开展数字化转型，推动企业的价值实现突破。
到底应该如何开展数字化转型？数字化的演进方向和推进原则是什么？本章主要介绍华为等领先企业是如何开展数字化转型的，以及这些企业在开展数字化转型的过程中所坚持的核心导向。
明者因时而变，“智”者随事而制。在数字化新时代，进行数字化转型已经成为各行各业的共识。2020年，国家发展改革委官网发布“数字化转型伙伴行动”倡议，提出社会各界联合共同构建“政府引导—平台赋能—龙头引领—机构支撑—多元服务”的联合推进机制，加快打造数字化企业，构建数字化产业链，培育数字化生态，支撑经济高质量发展。
2020年2月11日，世界卫生组织的一则官方通告预示了“黑天鹅”事件正在席卷全世界。
“黑天鹅”事件通常是指看似不太可能发生，但突然发生了的重大事件。其由来是在18世纪，西方人只知道天鹅是白色的，直到抵达澳大利亚之后才发现也有黑色的天鹅存在，由此引申而来的“黑天鹅”理论，就拥有了代表超出人们预期的事件突然发生的意思。“黑天鹅”这一术语是美国经济学家纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在2001年创造的。
而“灰犀牛”事件则更为形象。作为陆地上体型仅次于大象的凶猛动物，灰犀牛平时看起来很安静。人们虽然知道靠近它可能有危险，但仍会在视线范围内观看甚至慢慢地靠近它，可一旦灰犀牛暴怒并冲过来时，人们往往就措手不及了。“灰犀牛”事件也就得以指代早有预期的潜在、巨大的危险突然暴发。
2020年的新冠疫情就属于“黑天鹅”事件。它的暴发，让社会停下了发展的脚步，企业生产活动被迫发生改变，人们的生活空间被限制在住宅和小区附近。更多的居家办公、远程协作和视频会议成为新常态。
《哈佛商业评论》杂志（2022年2月期）介绍了美国的部分企业宣布员工可以永久远程办公或者灵活安排工作时间，依托于Zoom、E-mail和智能手机等软件或设备工作。企业也将开展更加灵活多样的KPI考核，用以考察员工的工作效率和效果。这样做的企业中，不乏IBM、普华永道等知名企业。
新的生产方式与近年来在商业世界里被高度关注的数字化转型极为契合。我国正处在数字化转型的浪潮中。2022年，埃森哲发布的《2022企业数字化转型指数》显示，面对更为复杂的技术和商业变化，中国企业的数字化投入和转型策略更为务实，有近六成（59％）的受访企业高管表示在未来一至两年内会增加数字化方面的投入，其中计划大幅度增加投入（增加15％以上的投入）的企业占比为33％。
数字化转型需要对企业的组织架构、文化、人力资源及领导力进行重构，这意味着企业数字化转型必然会遇到障碍。《哈佛商业评论》杂志的调查结果显示，企业在数字化转型时会面临十大主要障碍，如表3-1所示。
表3-1 数字化转型十大障碍
续表
虽然障碍重重，但数字化转型已经成为每个企业打造核心竞争力的必答题。各领先企业纷纷把握技术红利和创新机遇，积极推进组织变革、业务创新和流程再造，推动研发、生产、管理、服务等关键环节的数字化转型，实现生态化的价值网络、弹性的组织边界、个性的产品服务、开放的研发体系、智能的生产方式等。新的企业形态，日益体现出构建以数字技术为核心、以开放平台为支撑的数据驱动业务的特征。
2023年6月14日，知名的数据、洞察与咨询公司凯度集团发布了最新的2023年全球最具价值企业排行榜，如表3-2所示，这些成功的企业都已经或者正在进行数字化转型。其中，苹果公司（简称苹果）依旧是无可争议的霸主，其品牌价值高达8804.55亿美元。苹果一直走在数字化转型的前沿，其不断探索新的技术和商业模式，以提高产品的客户体验和市场竞争力。国内标杆企业腾讯近年来也在加快数字化转型升级，其品牌价值跻身全球第七，为1410亿美元，位居中国第一。
表3-2 2023年全球最具价值企业
2018年以来，腾讯不断加大投入产业互联网生态建设。企业通过“930”变革，将原有的七大事业群重组整合，新设立了“云与智慧产业事业群”（CSIG），并明确提出“扎根客户互联网，拥抱产业互联网”。腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾在2018年中国“互联网+”数字经济峰会上，发表了题为《互联网+助力数字中国建设》的演讲。马化腾用“一三五七”四个数字，分享了他对“互联网+”的进一步思考，即一个目标，三个角色，五个领域，七种工具。
“一个目标”是指腾讯要成为各行各业的“数字化助手”，助力各行各业实现数字化转型升级。
“三个角色”是指腾讯专注做三件事：做连接、做工具和做生态。第一是连接器，为各行各业进入“数字世界”提供接口；第二是工具箱，提供最完备的工具箱；第三是生态共建，以开放、协作的理念，提供新型基础设施，与各行各业合作伙伴一起共建数字生态共同体，激励每个参与者进行数字创新。
“五个领域”是指过去两年内，数字中国在五个领域的扩展和推进，包括民生政务、生活消费、生产服务、生命健康和生态环保，腾讯希望助力这“五生”的数字化转型升级。
“七种工具”则主要包括公众号、小程序、移动支付、社交广告、企业微信、云计算、大数据与AI，以及安全能力等数字化工具。
腾讯希望成为各行各业的“连接器”和“工具箱”，助力其数字化转型，努力与产业伙伴一起建设“开放、健康、安全的数字生态”。
数字化转型是一场以科技驱动的变革，可以对企业重新赋能，推动企业向高质量发展。华为副董事长、轮值董事长孟晚舟曾代表华为说： “无论是在当下，还是在长远的未来，‘数字化’的旋律一旦奏响，便将穿透企业的边界，连点成线、聚线成面，共同创造产业互联的时代。”
可见，数字化转型已经成为企业长期活下去的必答题，如果没有答好这一题，不能解决数字化时代下传统战略、组织、业务和运营的痛点，任何企业都终将被数字化时代无情抛弃。
数字化转型是一项复杂且系统的大工程。笔者综合华为及业界人士的观点和文献资料，大体可以将企业的数字化转型分为三个阶段：信息化阶段、数字化阶段和智能化阶段，如图3-1所示。
图3-1 企业数字化转型的三个阶段
第一阶段：信息化阶段
信息化阶段大体与PC、互联网的普及同步，其时间跨度大概是20世纪90年代至2010年。在这个阶段，企业员工的办公设备是PC，应用的主要网络是宽带、Wi-Fi，互联网、IT只能在有限的场景里连接人与人。企业采集数据大多依靠人力，数据呈现出即时性差、数据类型单一、准确度低、连通性差的特点，企业内部的数据孤岛现象较为普遍。
在此阶段，企业数字化转型的重点集中在硬件建设和数据能力建设方面。其中，在硬件建设方面，大量应用软件系统成为众多企业的标配，业务流程和客户管理的线上化成为企业的工作重点，极大地推动了企业的信息化进程；在数据能力建设方面，内容主要包括数据的标准化、规范化，以及数据的打通和整合。
第二阶段：数字化阶段
数字化阶段涵盖了移动互联网、产业互联网、IoT的崛起，时间跨度大概是2011年至今。在该阶段，企业的IT架构大多在云端，企业使用的软件多为SaaS模式。企业员工的办公设备是PC及移动终端（智能手机、平板电脑、智能穿戴设备），应用的网络主要是宽带、Wi-Fi及4G，几乎实现了人与人、人与物的全场景互联，而智能手机和其他智能移动终端成为人体器官的延伸。
移动终端通过传感器自动采集、传输数据。数据呈现出类型丰富、维度多样、数据量大、连通性好等特点，数据量也暴增，且能够实现内部打通，人类开始进入大数据时代。
处于数字化阶段的企业，重点在于业务、产品和服务优化及协同共享。同时，数据价值在企业管理决策、客户洞察提升、运营效率改善等诸多方面也会发挥重要作用。因此，企业希望通过数字化转型提升效率，重塑价值链的多个环节，甚至改变企业的商业模式。
第三阶段：智能化阶段
智能化阶段由AI、IoT等的兴起所驱动，时间跨度大概是从2016年至今。在该阶段，企业的IT架构部署在混合云、公有云和私有云中。企业员工的办公设备是PC及移动终端，应用的网络主要是Wi-Fi、4G及5G，传感器遍布世界，实现了万物互联。数据类型进一步丰富，数据量进一步大涨，数据连通性极好。
企业在智能化阶段，强调的是打造持续创新能力，包括产品与服务创新、商业和管理模式创新，从根本上打破烟囱式的业务和组织架构，构建横向、纵向体系，探索新赛道，逐渐向平台与生态化发展。另外，除了信息化、数字化阶段的目的，企业还希望在企业运营上实现各系统之间相互对接，依靠算法做智能决策，以降低对个体经验的依赖，提高决策效率，扩大判断维度。
信息化、数字化、智能化三个阶段并不是独立的，而是相互依赖的，是一个迭代循环、不断向前推进的过程。企业通过明确自身所处的数字化转型阶段，能更好地了解企业接下来可能面临的困难和挑战，进一步完善企业信息化建设，提高现有业务流程和客户界面的数字化程度，提升整个价值链的数字化水平。
传统企业与数字化企业的差别，是传统企业认识自身商业模式局限性的基础，也是指导企业数字化转型工作的基础。
笔者曾经讲过，对传统企业甚至是信息化企业来说，数字化不是简单的升级。与传统时代相比，在数字化时代的运作逻辑下，在组织结构、管理模式、工作模式等方面，传统企业与数字化企业都存在着巨大的差异，如表3-3所示。
表3-3 传统企业与数字化企业的差异
数字化转型改变了企业的生产力和生产关系，是一场真正的对战略、组织、业务、流程和运营的全面、复杂变革。
华为企业架构委员会主任、变革项目管理办主任、企业架构与变革管理部部长熊康曾非常细致地分析了数字化转型。他表示数字化转型不是信息化的简单升级，与传统企业信息化相比有以下四点非常大的差异。
（1）功能优先与体验优先
信息化很大程度上是为了提升企业的管理水平，比如上一个ERP系统，是为了让企业的业务活动可记录、可管理，能够出准确的财报，能够有序地运营。可见，信息化更多强调的是功能的完备性。而数字化转型强调的是体验驱动，是由外而内的，是“以客户为中心”的直接体现，关注的是如何给客户创造更多的价值，带来更好的体验。
（2）IT固化流程与技术驱动创新
在信息化建设中，流程是业务最佳实践的总结，IT则用于固化业务流程。流程跟着业务跑，IT跟着流程跑，因此IT永远赶不上业务的变化。数字化转型除了固化最佳实践，更重要的是技术驱动和数据驱动。华为先有海量数据，再反过来思考这些数据对客户和企业的运营管理能发挥什么价值。技术一方面承接业务的诉求，另一方面又在反向驱动业务创新。
（3）烟囱式数据割裂与云化数据底座
在华为30多年的发展历史中，有3000多个系统模块，每个系统模块都可以割裂形成一个数据的烟囱。当某部门想围绕客户做一个画像或围绕产品做一个分析时，却发现拿不到数据，因为数据全在各个系统里分散着，而这些系统背后可能是各个业务部门。进入数字化时代后，华为希望应用是服务化的，平台是云化的，更重要的是，企业应有统一的数据底座来承载所有的数据，并将数据变成企业的战略资产。
（4）层层汇报与“察打一体”
华为基层的项目组大概要经过七层的汇报关系，才能将信息传达到最高决策机构。再加上每个部门使用的系统不同，层层汇报所需要的数据经常要靠众人在各个系统里查询和汇总。数字化可以让不同层级、不同部门的负责人在同一时间看到同样的数据，这样一来，原来的层层汇报、加工传递就不需要了，组织可以扁平化，让指挥与作战之间只有一跳，实现对问题的实时感知和“察打一体”。
华为董事、CIO陶景文在“华为伙伴暨开发者大会2022”上发表了《跨边界协同，共建企业数字生态》的主题演讲。陶景文表示，未来的企业将走向“平台+服务”的模式。企业要做好数字化转型，不仅需要一个强大的数字化平台，还需要技术及行业合作伙伴的大力支持，唯有突破边界创新，才能共同成就企业面向未来的高质量竞争力。
想让企业成功走向“平台+服务”的模式，要做好以下三点。
一是要做好数字化转型，需要一个强大的数字化平台，同时还需要技术和行业合作伙伴的大力支持，才能形成千行百业的百花齐放。在整个过程中，要对整个数字基础设施进行全面的升级。总体上讲，就是要构建产业互联网的能力，构建云技术能力，同时要有全面连接和管理的IoT，以充分使用云技术，升级智能装备。
二是要打造现代化应用，沉淀通用能力，构建轻量化、可复用、可组合的IT SaaS来支撑业务的成功。
三是要集众智、聚众力。供给侧要提供相应的技术，行业侧要沉淀相应的能力，共同跨越行业和技术之间的裂谷，最终成就企业面向未来的高质量竞争力。
正因为相比传统企业，数字化企业有诸多优势，所以企业进行数字化转型需要不断创新，以适应数字化企业的发展需求。
数字化转型对企业的核心价值主要表现为：让企业的工作流程更加高效敏捷，提升企业内部效率；使能组织和业务平台，实现高端化与平台化；适应并推动产业变革等。 当然，还有很多权威咨询机构或企业给出了更多的答案，但主要就是这几条。
在数字化时代，开展数字化转型对企业来说是一项极其重要的战略举措。做好数字化转型，不仅能让企业获得更低的成本和更好的客户体验等多种优势，还能让自身的工作流程更加高效敏捷，从而在市场竞争中脱颖而出。高德纳统计结果显示，2019年至2022年，全球云SaaS市场增速分别达到2.6％、17.2％、18.5％，增速显著加快。
具体来说，主动开展数字化转型的企业通常能获得以下五方面的优势：
（1）对市场需求反应更敏捷。企业能更快地了解市场需求，并迅速推出相应的产品与服务。
（2）更快地响应客户需求。当客户需求发生变化时，企业能更快地作出反应，并调整产品与服务策略，以更好地满足客户需求。
（3）使企业生产与交易的成本更低。企业可通过优化生产流程、缩短产品研发周期等方式，降低产品的生产及交易成本。
（4）给客户带来更好的体验。企业通过使用数字技术可以提高客户对产品和服务的体验，从而进一步提升客户对企业的信任度与忠诚度。
（5）更强的创新能力。企业可以通过数字技术不断推陈出新，开发出更具创新性和市场竞争力的产品与服务。
对于零售业来说，库存周转天数是一个衡量企业运作效率的重要指标。所谓“库存周转天数”，是指企业从产品入库环节开始，一直到消耗掉或销售完库存为止所需要的总天数。一般来说，企业的库存周转天数越少，意味着其变现速度越快，资金占用周期越短。
2021年3月公布的京东第四季度财报显示，京东的库存周转天数降至33.3天，比全球零售巨头亚马逊的库存周转天数要短一个星期。而京东之所以能实现库存周转天数的极致追求，恰恰在于其非常重视流程运作能力的提升，常年深耕自建物流体系建设，近年更是成功推行了数智化供应链体系。
2020年10月，京东首次对外阐释了其数智化社会供应链的推行。“用数智化技术，来连接和优化社会生产、流通、服务的各个环节”，将相关流程数据提供给上一层级系统使用或业务方直接使用，进而辅助销售、服务等方面的业务决策优化与程序性推进。京东的数智化供应链体系极大地提高了零售平台的流程运作效率和经营效能。在2020年的“双十一”期间，京东智能供应链与超过55％的品牌方实现了深度协同，帮助500万种商品进行销售预测，每天给出超30万条智能供应链决策，获得了来自品牌方的深度认可。
数智化供应链体系以数字智能化技术手段实现信息共享与开放，从而推进流程的高效运作。随着流程系统的持续演进与开放程度加深，京东、零售行业乃至各行各业将迎来更多的发展可能。
海底捞餐厅斥资1.5亿元打造出了“无人餐厅”，并于2019年12月宣布在北京开始正式营业，昔日那些服务热情周到的客户服务人员被智能机器人取代。
在海底捞“无人餐厅”里，智能机器人会把所有与食材加工相关的环节都统一前置到外包供应商和中央厨房环节进行处理。所有菜品都是从自动控温的超洁净的智能仓库中取出的，然后通过0～4℃冷链保鲜物流货车进行全程运输，直达各门店。
客户通过iPad点完单后，点餐的数据信息会自动传输到后端厨房的菜品仓库中。这时，就轮到机器臂出场了——它高度灵活，最高可触至两米多高的货架顶层，轻松地取下所需要的菜品，再将菜品放置于传送带上，将其送至传菜口。对于这个过程，人工配菜员至少需要花费10分钟，而若使用机器臂，那么仅需两分钟就能完成配菜工序。当机器臂配好菜后，站在一旁待命的机器人会得到一条送菜指令，它将准确无误地将菜品送到客户桌子前。这样一来，客户的等餐时间会大幅度缩短。
在海底捞“无人餐厅”酒水区，设有一个高达三米的自动取用酒水柜。这个酒水柜如同一个“大脑”，可以容纳1100个抽屉。而且，该系统会根据点餐的具体信息，将酒水自动送至最适合的出口处。此时，客户可以自己去取用，也可以呼叫工作人员送来。
在过去，人性化等位区一直是海底捞的服务招牌。客户可在这里享受美甲、擦鞋、坐按摩椅等服务；而在如今的“无人餐厅”里，海底捞设置了一个超级等餐区，几排座椅所面对的是一个宽13米、高三米的影院级巨幕投影屏。这个屏幕如同一个联机游戏的界面，客户通过手机扫码即可和其他等位的客户一起进行游戏竞技。
海底捞这家“无人餐厅”是与松下电器公司、阿里巴巴集团合力建造的。在店内的监测大屏上，员工不仅能够看到每部机器在每个环节中的运作情况，还能实时且准确地监测菜品的剩余数量，以及是否存在已经超过48小时保质期的菜品……
海底捞创始人、董事长张勇表示：“当我们的厨房实现自动化时，我们可以把现场管理的风险降到很低。当厨房里的人进得很少的时候，老鼠也自然进得很少。而这种‘滴水不漏’的智能化管理，不仅实现了后厨自动化生产，而且用科技保障了食品安全！”
总之，不论是京东的“数智化供应链体系”，还是海底捞的“无人餐厅”，都是企业将数字技术融入业务流程运作而实施的创新性开发，能推进企业流程的高效运作，并助力企业实现深层效率的提升。
从生产经营到运营管理，数字化转型涉及企业的方方面面。云计算、大数据、AI、区块链、3D打印等新技术，每一种新技术跟业务相结合，都可能产生不同的价值。企业数字化转型，通过这些新技术可以打造一个以智能为核心的平台，实现数据资产、客户资产的连通共享，使能组织实现高端化、平台化、全球化，让企业构建起核心竞争优势。
平台模式是指企业以平台整合卖方和买方的资源，为买卖双方提供服务，促成资源交易，从中盈利的一种模式。 随着AI、大数据分析、区块链等数字技术工具在经济领域的运用，依托云、网、端等网络基础设施，新的数字化平台被孵育了出来。数字化平台挣脱了地域、时间、交易规模、信息传递、售后服务等方面的约束，优化了销售全流程。
而平台经济是数字经济呈现的一种形态，在全球经济中的重要性愈加凸显。2019年，全球超过百亿美元市值或估值的平台企业共有69家，2020年增加到76家，2021年上升到85家。这85家平台企业中，中国和美国（全球平台经济发展最活跃的两大经济体）最多，均为31家。我国的平台企业主要分布在电子商务、数字媒体、金融科技、社交网络、搜索引擎、交通出行等领域，代表企业有淘宝、京东、微博、百度、美团、携程旅行等。
从2016年开始，华为打造了一个数字化服务平台——鸿源云道，即围绕企业的标准场景构建了业务数字化的使能平台。强大的平台化服务，可以提高企业运作效率，快速响应企业业务需求。
鸿源云道主要包含四组核心能力：①业务的使能能力。如业务的构建、持续集成和持续布署（CICD）、运行环境的能力等。②资源和连接的服务能力。如如何形成一个企业的IoT、产业互联网，如何利用外面的多种云服务资源的能力等。③构建企业安全可信的能力。④智能运营的能力。
鸿源云道采用开放、异构、可插拔的技术架构和BBP（Buy，Build，Partner）建设策略，针对华为标准的68个业务场景形成了场景化的服务模板，包括连接了600多万台的生产办公装备，接入了全球七个不同的公有云的200多种云服务，调用、整合了300多种商业软件和1800多种开源组件，形成了15大产品，为企业数字化转型提供了有效支撑。
鸿源云道通过开租使华为实现了多样性的颗粒业务，包括对行业公司、区域分公司等提供数字化服务。目前，华为已经对八个不同的颗粒业务实现了开租服务，有三万多名开发者共同为华为提供相应的服务，让所有华为相关企业继承并传承了华为过去30多年的经验和实践。
在ICT领域，华为有充实的制造技术、信息处理和数字化转型的实践经验，形成了一套以数字技术实现业务运行的有效模式，目前正在以技术优势寻求与开发者、企业伙伴及各个领域的跨界合作，共同创建智能化的平台与服务，推进千行百业的数字化。
可见， 数字化的价值在于它能够帮助企业实现整个生态链的乘法，而不是简单地加总。 企业通过数字化转型，构建数字化运营平台，不仅能实现数据同源和实时可视，还能通过平台赋能，将客户、员工、供应商、经销商等利益相关者转化为增量价值的创造者。
数字化转型是利用最新的数字技术和能力来驱动组织的商业模式创新和商业生态系统重构，从而实现企业业务的转型、创新和增长的。而企业的数字化转型是一场以科技驱动的变革，利用5G、云计算、大数据等新兴信息化技术对企业进行赋能，全面适应数字经济时代的要求。
【案例】华为自制工厂：松山湖南方工厂的智能制造
松山湖基地的南方工厂占地150万平方米，投资约100亿元，负责华为终端手机的新产品导入、验证测试及部分高端手机的生产和测试。
在华为终端手机生产车间内，设有40多条自动化生产线，配备了美国原装进口的超精准双轨全自动锡膏印刷机（MPM）、世界领先的精密点胶机（Camalot Dispenser）、全自动机械臂控制的整机组装测试线，还有全自动的无人驾驶运货车。此外，华为还拥有全球领先的生产工艺和质量控制体系，平均每20秒就能生产出一部高档手机。
从来料质量控制（IQC）到自动化物流中心，再到生产车间；从使用表面贴装技术（SMT）的印刷电路板组装（PCBA）贴片，到后段整机组装、测试和包装，都完全是一条龙的自动化作业流程。对比过去那种靠几百个工人手工组装的生产线，现在华为的自动化生产线，只靠不到30个人就可以完成一部手机的生产、组装和测试。
华为的自动化生产线集成了制造执行系统（MES）、全球唯一识别号（GUID）的生产定制系统、自动导引运输车（AGV）等先进管理系统及方式……并且，自动化生产线上的很多管理和测试系统是华为自己开发的，比如主物料管理、辅料管理、老化测试和功能测试等系统。
华为手机生产线上使用的是可以精确定位的工业机器人、机械臂，与此同时，可以对制造中的工具、半成品、原材料和人员进行实时定位和互联互通，实现工具预置管理、生产进度控制、成品质量管理、原材料物流控制、作业人员调度管理等，极大地提升了生产效率和产品质量。
华为严格执行六西格玛质量管理标准，将生产线上的不良率控制在百万分之三以下，防水、点胶等关键工艺通过高精密的设备在线完成；老化、跌落、电磁安规等测试必须在老化室50℃的环境下严格进行八小时，通过后才能继续后面的流程，再包装出货。
在华为的智能生产车间内，设有一个可视化的智能指挥系统，整个生产状态是公开可视的，生产管理人员可以通过大屏幕实时调取华为的所有产能数据及全球关键供应商、外包工厂和合作伙伴的信息数据，智能指挥系统还具有预警功能。
信息网络技术与制造业深度融合，先进的传感技术、数字化设计制造、机器人与智能控制系统正在改变原有的流程管理、研发设计、企业管理乃至客户关系。
数字技术目前是创新最为活跃、带动性最强的领域。随着5G技术的到来，互联网进入泛在化的时代，很多新技术、新模式、新业态开始涌现。华为作为世界领先的通信技术巨头，一直以来在5G领域保持着技术引领地位。
突如其来的新冠疫情，使体育馆、剧院等线下场馆受到巨大冲击。为了帮助场馆尽快恢复运营，华为将超高清视频与5G、云、AI等加速融合，彼此互为应用场景，互为能力补充，促进内容创新与繁荣，给客户提供最佳观看体验。
5G赋能超高清产业，主要体现在三个方面：新连接、新架构、新服务。
（1）新连接让生产更高效。5G应用于超高清视频回传，将传统光纤与微波的部署时间节省了80％，并实现了自由、便捷的第一人称视角拍摄功能。同时，超过350 Mbps的上行带宽能进一步满足超高清拍摄的回传需求，超过1 Gbps的下行带宽，能让客户即使在机场、车站、体育馆等拥挤的区域，也能获得良好的上网体验。
（2）新架构让体验更丰富。通过边缘计算和切片管理等5G全新架构，超高清视频处理、渲染和制作的时延有望降低至10 ms以内。同时，切片技术将能够大大满足专业媒体对于超高清视频传送的品质和安全需求。
（3）新服务让业务更精彩。通过5G与云计算结合，提供AI+云+超高清、AI超高清Vlog、2D转3D及AI虚拟偶像等全新服务，可大幅度降低超高清视频的制作门槛和服务成本，让各类超高清业务的生成更容易，种类更加丰富。
高速率、低延迟的5G网络能够保障超高清视频业务的优异体验，而超高清视频业务又能让客户充分感受5G网络的高品质。两者相互协同、相互成就，共同推动超高清视频产业链的发展。
数字化转型已然成为企业提升竞争力的必要手段，是数字经济时代发展的大势所趋。企业通过数字化转型能够不断创新和优化自身的业务模式、组织架构、流程和文化，适应并推动产业变革，加快推进产业数字化、数字化产业。
走向全面网络化、数字化和智能化，是数字化转型浪潮下各类企业组织变革的共同趋向，企业在数字化转型过程中明确数字化转型给企业带来的价值效益是非常重要的。
数字化转型将为企业带来生产力提升、业务价值提升、客户体验提升等各方面的价值。企业可从以下八大关键方向来衡量数字化转型带来的具体价值，如表3-4所示。
表3-4 衡量企业数字化转型价值的八大关键方向
企业通过数字化转型将数字技术整合到企业的各个领域中，让数字技术发挥最大的价值。 华为正在通过多样化的终端、云服务，聚焦智慧办公、运动健康、智能家居、智慧出行、影音娱乐等场景，联合合作伙伴进行个性化定制，为客户打造更丰富的个人体验，创造更高的价值。
2022年1月，湖南多豆乐漫娱传媒与华为正式启动“方小锅”数字人项目。根据方小锅原画形象，华为云MetaStudio帮助多豆乐完成了从3D建模到贴图、纹理、材质、灯光、渲染、动画的全部制作，并于3月开始运营上线。在上线不到一个月的时间内，“方小锅”就成为国内首个拥有千万名粉丝的元宇宙AI数字人。从项目启动、制作到运营，华为仅用了4个月的时间，就联合多豆乐完成了“方小锅”IP的升维发展。
方小锅应用于两大场景。一是直播业务，华为云的强大云上存储和云算力的能力，为多豆乐提供了在云上实时渲染的直播解决方案。单目摄像头的视觉驱动，让动作捕捉准确率高达90％以上，节省了昂贵的动捕设备费用。同时，主播侧还可以通过端侧App或云侧界面进行直播业务的管理，灵活调整数字人直播背景等业务参数。也可以通过直播业务，将方小锅推流到虎牙、斗鱼、抖音、微信视频号等各大直播平台。
二是短视频业务，华为云MetaStudio通过对方小锅数字人的5种语音基库、40个标准动作基库、600多个表情基库的建立和对知识图谱的深度学习，凭借语音驱动实现了一站式配置，只要输入文本即可生成多样化的动态视频，节省了专业编导制片团队的制作时间和人力成本。而且方小锅数字人表情自然，基本可以达到真人的效果。
数字化转型带来的价值使得其被众多企业青睐。然而转型愿景虽美好，现实却很残酷。麦肯锡的研究结果显示，只有不到30％的企业的数字化转型能够取得成功。国家信息中心通过大数据的抓取发现，平台、竞争力、人才、成本、困难等词伴随着数字化转型一词高频出现。
可见，企业在数字化转型过程中面临诸多困境。根据埃森哲对30多家企业高管的深度访谈，大致可以总结出企业在数字化转型中面临如下三大困境。
（1）迷失方向，缺少战略支撑
部分企业没有找到适合自身企业转型的着眼点，没有明确的方向与路径图；部分企业的数字化战略与业务发展是“两条线，两层皮”，企业的发展战略对数字化的部署没有指导作用。
（2）能力难建，推行阻力大
企业原有的系统、制度和流程无法支撑数字化转型的推进，在原有的基础上调整可能会出现难以兼容的状况，打破重建则成本较高，损失难以预估；企业缺少数字化转型人才，无人引领推动。
（3）技术脱离业务，价值难以实现
企业在推进数字化转型过程中仅考虑到技术的应用，没有与业务紧密相连。最典型的现象是，技术团队与业务团队独立经营，技术部门不懂业务部门，升级的技术脱离业务主体，对业务没有应用价值。
数字化转型是一场全新的变革。企业要想成功进行数字化转型，需要在意识、组织、文化、方法和模式等各方面进行创新与改变，以确保数字化转型给企业带来的价值效益最大化。
数字经济与实体经济深度融合，已经成为促进全球经济稳定和持续发展的重要因素。华为轮值董事长胡厚崑在2022年华为全连接大会上表示，中国完善的数字基础设施、千行百业数字化的迫切需求和丰富的ICT人才储备，正推动行业数字化进入快车道。
当前在中国，数字化转型处在非常好的时间点上。从数字技术和人才供给来看，数字化转型的基础条件已经具备。
在连接方面，我们有全球规模最大、质量最好的宽带网络。同时，中国近几年在云计算、AI计算中心、超算中心上的大力投资，使我国的算力网络规模也达到了全球第二。
除了数字基础设施，我们也看到云计算、大数据及AI等数字技术在中国的普及率已经大幅度提升，过半的企业在使用云服务，AI的使用率也接近50％。
更重要的是人才的供给。中国每年有超过300万名理工科高校毕业生，为数字技术的创新和应用提供了丰富的人才保障。
有技术，又有能力，这一切正推动中国进入数字化转型的深水区，释放数字生产力可谓恰逢其时。
另一方面，我们可以看到，各行各业已经开始积极地进行数字化的尝试。
在金融行业中，银行可以基于大数据和AI技术，把小额贷款的审批时间从一周缩短到数秒。这不仅大幅度提升了金融服务的效率，也让中小企业贷款享受到普惠金融服务，用技术的手段帮助银行使其金融资源更好地服务于实体经济，既有商业价值，又有社会意义。
在煤炭行业中，通过利用5G实现远程操控，煤矿工人可以从井下走到井上，并在办公室里实现远程采煤作业，这大大改善了工作环境，也提高了整个煤矿的安全生产水平。
在农业中，通过使用5G使能的无人机巡田，以及大数据和AI分析，农民可以大幅度减少农药使用量，让农作物更环保、更安全。
以上只是千行百业数字化的一些缩影，我们相信，星星之火，可以燎原。这些成功的应用一定可以在各行各业得到迅速复制，形成千行百业拥抱数字化的明确趋势。
华为一直希望能持续与伙伴一起打造满足客户需求且能解决问题的解决方案，最终实现各行业的数字化和智能化，让我国各行业的智能化水平走在世界前列。
过去30多年中，华为聚焦通信，持续投资研发和创新，与中国运营商一道，建成了全球最领先的移动网络和家庭宽带网络。
从2012年开始，华为全力投资云计算，使今天的华为云有能力成为数字化世界的底座和使能器。同时华为希望合作伙伴们也能将能力沉淀到华为云上，与更多的客户进行连接与共享。因此，华为云新合作伙伴体系正式闪亮登场，如图3-2所示。新体系以能力为核心，具体包含一个身份、八种角色、两个合作框架，全面加速伙伴成长。
图3-2 华为云新合作伙伴体系
一个身份：伙伴注册成为华为云合作伙伴之后，将获得一个统一身份，今后伙伴可使用此身份与华为云开展所有的业务合作。
八种角色：华为云依据伙伴能力设计了八种角色，分别是系统集成、硬件伙伴、服务伙伴、软件伙伴、学习伙伴、市场伙伴、开发者、经销商。每种角色对应不同的发展路径，伙伴可根据自身业务发展方向，选择不同的角色进入合作框架，以实现长远发展的目标。
两个合作框架：在统一身份下，华为云根据合作场景，确定选择GoCloud和GrowCloud框架。GoCloud鼓励伙伴基于华为云构建丰富的解决方案与服务，培育与发展伙伴能力；GrowCloud鼓励伙伴扩大华为云销售规模，扩大市场空间，加速增长，实现共赢。
如今，数字化大潮风起云涌，数字化转型能为企业带来进入新赛道或弯道超车的机会。同时，推进千行百业的数字化转型，可以释放数字生产力，进而为经济发展和社会进步提供源源不断的动力。
数字化转型的目的是提升企业的竞争力。经过30多年的风风雨雨，华为成为中国最早一批成功实现数字化转型的典范。华为希望结合自身数字化转型的实践经验，为众多企业的发展注入强大的数字动力，助力千行百业共同完成企业的数字化转型，获取未来的竞争优势。
在本节，笔者将尝试解读华为从2016年正式开始启动的数字化变革实践和过程，希望能给相关企业一些借鉴。
2016年，华为在变革规划中明确提出把数字化转型作为企业变革的唯一主题，拉开了数字化转型的序幕。当时的华为基本完成了企业的流程管理体系和信息化建设，正面临着越来越厚重的流程问题和一个个IT系统所形成的数据孤岛问题：IT系统中的数据语言不统一，不同IT系统之间数据不贯通，同样的数据需在不同的IT系统中重复录入，不同系统中的同一个数据不一致等。这些问题限制了企业运营效率的提升和效益的提高，于是华为便开启了自身的数字化转型，以期通过数字化转型来改变这种状况。
在华为看来，数字化转型其实是两个词。其中，数字化是手段，转型才是目的。 而数字化转型影响的不仅仅是IT组织，更会给企业的运营模式、责任体系、权力体系等带来全面的影响。由此，华为在数字化转型的过程中也面临诸多挑战。
（1）数据治理困难
华为是一家“非数字原生企业”，大多数业务都是在线下完成的。以往的很多东西要么没有数据，要么数据可信度存疑，这都是华为面临的挑战。例如，华为投入了非常多的资金，最后发现就连合同信息都有很多东西还没有被数字化。因此，需要通过艰难的数据治理来提升数据质量。
（2）变革意愿不强
华为在进行数字化变革时，最痛苦的是需要转变销售领域和研发领域人员的变革意识。作为华为最成功的两个领域，销售领域的人员认为他们是华为的核心竞争力，一开始是非常不愿意变革的。此外，研发领域的人员自身技术水平极高，一开始也不愿意接受这些技术变革，认为这些比不上自己的开发工作。
（3）服务对象复杂
华为的服务对象包括供应商、渠道合作伙伴、企业客户、个人消费者、员工五类，如何及时响应五类客户的需求，也是华为数字化转型中面临的巨大挑战。
（4）业务协同困难
华为作为全球信息与通信技术行业的领导者，业务遍及全球170多个国家和地区，如何调动全球近20万名员工协同作战，也是一个很大的难题。
（5）应用系统复杂
华为在全球有多个数据中心，包含了1000多个应用。如何对这些庞大的数据和应用进行整合也是一个非常大的挑战。
企业在数字化转型过程中会不可避免地遇到各种机遇和挑战。为了提升企业数字化转型的成功率，需要激发组织从上到下的变革意愿，由企业一把手来主导，同时配套好的方法和机制，以支撑数字化转型的有效开展。
随着华为不断发展壮大，面对的市场竞争越来越激烈，作为支撑企业发展的重要基石，华为的信息化系统面对的挑战也越来越多。华为每年会投入销售收入的约2％用于信息化系统的建设与完善。如今，华为已经从信息化阶段进入数字化阶段，如图3-3所示。
图3-3 华为数字化转型历程
（1）信息化1.0阶段
华为的信息化1.0建设经历了三个阶段的发展。
华为成立后的第一个10年是华为信息化1.0建设的第一个阶段。在该阶段，华为于1993年成立了管理工程部。此时，华为主要靠E-mail和MRPII（物料生产计划管理）来支撑企业业务的发展。
从1998年到2003年，信息化1.0进入了第二个阶段。在该阶段初期，由于企业发展迅速，很多管理问题暴露了出来：前后端脱节，生产销售脱节，产品无法满足客户需求。所以在这个阶段，华为开始推进流程变革，并通过前往硅谷考察和寻求IBM的帮助，制定了第一个IT战略五年规划。
其后，华为开始进行IPD变革和ISC变革，并开展了大规模办公自动化（OA）系统建设及IT基础设施建设整合。信息化从分散走向集中，以更好地支撑业务运作，降低成本，提高管理效率。
从2004年开始，信息化1.0进入第三个阶段，即全球化阶段，其中以全球上线ERP系统为主要任务。以华为的巴西代表处为例，ERP系统在这里直到第四次尝试才最终成功上线。其中一个重要的原因是巴西的税制和财务系统很复杂，甚至不同的州就有不同的税种与通行货票。经过近10年的努力，华为终于在全球100多个国家建立起了一张IT大网。
通过建设全球信息化，华为每年能节省30％的差旅费用。2007年，华为海外销售收入已经连续三年超过国内，真正实现了全球化战略的重要转型。
（2）信息化2.0阶段
华为庞大而复杂的IT系统，既要支撑内部企业运营，又要支持对外的业务创新，渐渐跟不上时代发展的脚步了。为了完善IT系统，提升运营效率，2012年，邓飚在出任华为CIO后，提出了华为IT 2.0，这标志着华为进入了信息化2.0阶段。IT 2.0推行的目标是拉通相关业务流程与IT流程，要求是“5个1”（订单处理只要1天、从订单下达到发货只要1周、从订单确定到客户指定地点只要1个月、软件中从客户订单确定到下载只要1分钟、站点交付验收只要1个月）。
在华为信息化进入IT 2.0时，华为提出，企业未来3～5年IT变革的主要目标有两点：第一，要建立面向全球的联合作战系统；第二，构建数字化作战平台，提升运营效率。IT 2.0应该说是华为由信息化建设向数字化转型的一个过渡阶段。
（3）数字化转型新阶段
在数字化转型前，华为ERP的库存账实相符率只有78.6％，利润率不到10％，很可能给企业带来较大的经营风险。再加上在不同发展阶段，为了业务发展需要，华为建立了较多的IT应用，相互之间形成了壁垒，从而导致内部存在不少的信息孤岛。因此，华为于2016年提出了数字化转型。2017年，华为正式将“数字化转型”确立为集团层面最重要的战略变革目标，内部变革全面围绕数字化转型展开。
2019年，美国商务部工业与安全局（BIS）将华为列入“实体清单”，禁止华为在未经特别批准的情况下购买重要的美国技术，华为进入“战时状态”。华为的数字化变革重点工作转向打造自主可控的工业软件及数字化使能平台支撑体系，全力保障企业的业务连续性运营。华为将十几年潜心研究的海思芯片“一夜转正”，还推出了自己的鸿蒙操作系统。根据华为2021年财报，截至2021年年底，搭载鸿蒙操作系统的华为设备超过2.2亿台。
2021年，美国对中国的“根技术”出口限制越来越多，华为深刻认识到仅凭一己之力无法解决工业软件与平台被“卡脖子”的问题，因此，华为参与组建了中国数字化工业软件联盟（DISC），并将自身在产品数字化变革中形成的数字化使能平台转换为华为工业云中的核心组件，希望联合国内工业软件生态伙伴，构建中国自主可控的数字化工业软件与平台“根技术”体系，彻底打破华为乃至中国工业企业受制于人的被动局面。从2021年开始，华为还相继成立了20大军团，聚焦特定行业，积极探索行业数字化转型创新。华为希望通过军团组织的形式，缩短内部管理链条，快速响应客户数字化转型需求。
数字化转型是企业内生的变革，涵盖企业的各个方面，是一个系统性工程，不可能一蹴而就。华为通过在数字化转型的实践中不断完善和发展，从而提升了企业的管理运营能力，构筑了核心竞争力。 华为数字化转型的实践经验可以用一句话总结：一套方法、四类场景、三大平台 ，如图3-4所示。
图3-4 华为数字化转型框架
（1）用“一套方法”贯穿转型全过程
用愿景驱动规划。规划作为数字化转型工作的起点，应由愿景驱动，需要对准企业长期发展战略，站在未来的视角，明确商业模式、市场定位和核心竞争力。只有对准业务发展战略，明确客户需求，才能准确识别数字技术给企业带来的发展前景，进而按优先级规划变革项目。
用变革的方法确保规划落地。变革过程中人的能力和意愿是变革的核心。华为通过推动一把手主导、消除利益干系人阻力、组建变革项目组等方式，辅以沟通、教育、培训等手段提升组织变革能力及意愿度。
视IT为投资，用产品思维管理IT。IT产品需要持续承接业务变革，优化运营的诉求，主动进行产品规划；组建业务和IT一体化团队（华为军团组织），让业务人员懂IT，IT人员懂业务，用产品化的思维进行数字化运作。
（2）从“四类场景”重构业务运作模式
数字化作业场景。通过数字技术，连接作业过程中的全要素，让业务过程和结果线上化，业务规则数字化；优化或重构业务流程，提高流程运作效率。
数字化交易场景。从客户角度出发，对交易流进行数字化改造，使交易双方实现在线智能对接，简化交易链条，提高交易效率。
数字化运营场景。借助数字技术优化组织运作模式，打破组织边界，实现跨部门横向协同。同时，借助大数据技术辅助管理层科学决策。
数字化办公场景。打造WeLink数字化办公平台，提升员工体验，提高组织办公效率。
（3）构建“三大平台”为转型提供保障与支撑
夯实统一的数据底座。支撑数据入湖，建立数据连接，将数据加工成信息，通过服务机制确保数据在安全合规的前提下共享。
构建云数字化平台。依托华为云，沉淀通用的业务能力，让租户体验安全、敏捷、弹性的数据资源。
搭建变革治理体系。成立变革指导委员会，构建数字化领导力，承担变革投资、审批、指导、评估等职责。另外，在集团统一领导下，数字化转型必须由各领域内的业务一把手主导。
“自己的降落伞自己先跳。”华为作为解决方案的提供者和先行者，在数字化转型问题上不断摸索、积累实践经验，最终的目标是想要将自己的数字化转型做成整个行业的标杆，赋能整个行业，推动行业的数字化转型。
数字化转型已成为企业提高数字化运营水平、实现业务增长的有效手段。华为是数字化转型的领跑者，数字化转型为其带来的核心价值主要体现在以下三个方面，如图3-5所示。
图3-5 数字化转型的三大价值
（1）体验提升
数字化转型让企业更加理解客户，不断丰富与客户的连接，帮助客户进行再次的价值创造，进而实现企业的营收增长。如通过精准的数据分析，优化客户作业流程；利用数字化平台，提供工具，满足客户自助需求，提高客户满意度。
过去华为强调产品的质量、性能，但现在强调客户体验。一个产品通过数字化可以极大地提升客户体验，而客户体验将是企业和企业之间差异化竞争的关键。
【案例】华为智慧加油站解决方案
智慧加油站通过华为数字化平台，在已有设备的基础上，进行算力化改造，化繁为简，集成联动加油机、液位仪、支付平台、视频监控等业务子系统，实现加油、卸油、营销的智能化、无人化、精准化，同时也支持云化和SaaS化，实现各加油站之间数据共享，减少重复操作。
智慧加油站主要有以下三大核心价值。
（1）系统预集成：对客户现有的发票系统、会员系统、管控系统、油机系统等进行预集成，无须定制，可快速完成部署。
（2）无感支付：基于华为Atlas 500+无感支付AI算法实现“车牌识别—锁定会员—枪车绑定—自动支付—加油完成”流程，无须等待，车辆即刻驶离，提高车辆通过率，增强客户体验。
（3）安全卸油：实现加油站视频存储、转发、AI识别，对卸油作业中引车到位、工衣识别、外人入侵、消防器材、抽烟、动火、打电话等场景进行识别预警。
例如，原来在加油结束后，车主还需要去服务站台结账开票，大大增加了每一台车辆的等位时间。而在智慧加油站中，对于已注册的会员车辆，智慧大屏中会显示该会员的基本信息和加油习惯，自动分配可用油枪。在加油员忙碌的情况下，车主可自助加油，无须等待。加油结束后，系统将根据加油金额自动扣费、开票，极大缩短了每台车辆的加油和等待时间。
（2）效率提高
先进的数字技术可以提高企业在研发、生产、销售等环节的自动化水平，提高运营效率；多维度、更精确的数据能帮助企业缩短决策链条，提高决策效率和质量。
华为每年要交付几十万个站点的通信设备。华为通过数字化实现了远程勘察、AI质量检查、自动生成文档，提升了运营效率，在过去几年降低了几个百分点的交付成本率，为企业大大节约了成本。由此可见，通过数字技术，能提升海量、高成本环节的效率，能为企业带来很大的价值。
帆软的商业分析软件与华为云数据治理生产线Data Arts深度集成后，应用到了信义玻璃项目中。
帆软通过华为云数据治理生产线，集成了各类IT系统数据及超过数十万点位的生产设备和生产工艺数据，并进行了高效处理，建立了企业级数据目录，减少了人工填报的操作。在制表过程中，通过简单的拖拉拽分析，使经营报表生成时间从过去的一周缩减到一小时。同时通过能耗和工艺数据的可视化和分析，促进了生产线数据的横向对比、纵向巡游，使生产线能耗大幅度改善。这个项目在降低能耗上，每年就能节省数千万元。
（3）模式创新
随着业务和技术的融合，将会产生新的商业模式和运营模式。商业模式帮助企业形成数字化产品与服务，找到新的业务增长机会；运营模式帮助企业提升认知水平、构建生态，让企业更敏捷、更准确地应对未来的变化。
云服务就是数字化带来的一种创新的业务模式，云服务不仅可以使企业专注于主业务，提高企业的运作效率，还开辟了新的市场增长点，为企业带来了丰厚的利润。
例如，华为Cloud Campus云管理园区解决方案就是华为一个新的业务模式，它利用云管理技术实现了集中化和多租户的管理，使得一人监管多个网络成为现实。同时，由于兼具大数据分析的功能，它可以对商场的客流进行统计分析，进而指导商场的营销活动；也可以对酒店入住客户的喜好进行分析，从而满足客户的个性化需求。
根据华为财报，2021年华为云服务了600多个政务云，帮助了超过35个城市政务云升级；服务了超过30家汽车制造企业、超过15家家电头部企业；帮助了1.7万家制造企业进行数字化转型。2021年，华为首次公布云业务收入，华为云实现销售收入201亿元，同比增长34％，其中国市场地位仅次于阿里云，排名第二，在全球IaaS市场排名中上升至前五。
华为数字化转型成功的关键在于将强大的ICT与业务融合，实现端到端的物联解决方案，全面升级业务运作模式和运营能力，从根本上改变了传统的商业模式，为企业创造了更大的价值。华为数字化转型是值得思考借鉴的标杆实践。