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新冠疫情期间，日本政府为防控疫情而采取的社会限制措施想必大家还记忆犹新。这些不得已的防控措施，致使很多企业的营业收入锐减，再加上国际形势的不稳定导致的原材料价格高涨，无数企业陷入经营困难的境地。为防止出现现金不足的情况，企业不得不采取防御策略，比如出售固定资产套现、大幅裁员等。为了应对不可预测的事态，企业需要在平时做好哪些准备呢？
我认为，企业在平时应该根据自己的具体经营情况，彻底优化固定支出，尽量降低盈亏平衡点，以确保在非常状态下也能盈利。以人体为例，这就好比打造一个充满肌肉的健康体质。一般来说，固定支出的典型代表是人工成本，在人才培养方面的投资也是人工成本的一部分。而培养的人才，是企业未来成长的发动机，如果在这方面大幅缩减投入，企业的中长期发展可能会受到极大的负面影响。
在当前严峻的经营环境下，我们如果既不想牺牲对未来的投资，又想把企业打造成“充满肌肉”的盈利型体质，那么就应该把目光聚焦在“间接成本”上。在成本项目中，除了原材料成本、直接人工费用，还有很多杂七杂八的费用，可谓错综复杂，要想拎清“到底什么是间接成本”恐怕还不太容易。姑且抛开这个问题，我先讲三个理由，让大家明白为什么要从间接成本着手。
第一，与原材料成本和人工费用比较起来，间接成本所含种类繁多、项目复杂，把这些间接成本总体统计起来，将占到营业收入的5%～25%，从比例上看，不容小觑。如果从公司整体高度统筹安排、合理优化，将间接成本削减5%也不是不可能完成的任务，那营业利润、净利润就有可能得到改善。
第二，大多数制度健全的企业已经对原材料成本、人工费用进行了统一化管理，由固定的专业部门进行管理，比如，原材料成本由采购部管理，人工费用由人事部管理。另外，不管原材料成本还是人工费用，金额的规模都是比较大的，所以会经常性地处于经营管理层的监管之下，因此也会承受很大的优化压力。换句话说，这些直接成本，能优化的地方基本上都被优化了，改善的空间已经不大。与此相比较，间接成本因为种类繁多、项目复杂，所以大多被各个分公司或部门单独、分散管理。只有现场负责人才能清晰掌握这些间接成本的详细交易内容和使用条件，所以，间接成本还存在不小的改善余地。
第三，间接成本的“间接”二字很关键，既然是“间接”的，那么即使大力优化，大量削减，也不会对企业未来的成长造成多少负面影响。间接成本自身并不构成企业成长的动力或源泉，更准确的理解应该是把间接成本看作企业运营过程中的必要成本。因此，只要维持最低限度的必要成本，或者使其保持在为主营业务服务的水平上，就可以在现状的基础上对间接成本进行彻底优化。
其实，不少公司内部都埋藏着“宝藏”，把它们挖掘出来用在刀刃上，增强企业的竞争力，何愁业绩不增长？另外，现在有一些全球化跨国企业，一方面把企业的经营资源集中到核心业务上，另一方面又把非核心组织、业务外包出去或者干脆卖掉，而且这种操作有加速的趋势。着眼于今后10～20年，要想依靠自己公司的力量把整套业务都做完，是非常不现实的，所以，与间接成本相关的业务或间接部门都有外包出去的趋势。借助外部专业企业的外包服务，来改善自家公司的组织运营并提高效率，已经成为很多企业的共识。
对于“削减成本”这项操作，抱有积极想象的人恐怕不多。一提到削减成本，大多数朋友头脑中率先出现的可能是“裁员”之类的负面策略。另一方面，企业想创造出更多的利润，只有“提高营业收入”和“降低成本”两个选项。而提高营业收入往往受到外部环境和客户状况的影响，很难按照自家公司的想法顺利进行管理。不过关于降低成本，从产生想法到自检、决策，再到制定对策乃至实施，都是在公司内部完成的。所以，对于创造利润来说，“优化成本”是必不可少的管理项目。
要想把成本控制到最优，一味地要求供应商降低供货价格是不现实的。我认为应该暂时抛开过去的供应链结构，从零开始，重新审视必要的供应链结构和交易条件，包括但不限于寻找全新的供应商。这也将为自家企业提供新的机会——发现成本竞争力强、服务水平高的全新供应商。另外，自家企业彻底优化成本，还有可能带来意想不到的好结果——给新的优秀供应商提供崭露头角的机会，可能帮助它们扩大业务、发展企业。从中长期来看，这也帮助其他行业进行了新陈代谢，促进这些行业的竞争和良性发展。
我们的愿景，是实现一个“价值=回报”的理想经济社会。为了实现这样的目标，那些在平日里踏踏实实努力，不断提高产品、服务的品质，增强成本竞争力的企业理应得到发展，更应得到社会的认可和好评。我们的理想是通过自己的顾问服务，帮助客户企业和它们的供应商构筑起“WIN-WIN”（双赢）的良性关系，期望它们能够通过相互切磋琢磨，实现共同成长。最后，衷心希望这本书在企业一线负责人优化成本的时候，能够给他们提供一定的帮助。
远藤昌矢
2022年10月