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可以说，经营策划部、总务部是公司里的引领者，是企业经营策略的风向标。但是，当一家企业决定开展成本优化工作，高层在询问经营策划部或总务部是否愿意担任成本优化工作的牵头部门时，得到拒绝的可能性很高，他们给出的理由可能是“我们已经在进行成本优化了”，意思是不想让别人插手。根据我们的经验，越是对成本优化有抵触的部门，改善的余地越大。原本有成本优化余地，却不希望外人插手，这就是所谓的“禁区”。公司里为什么会出现“禁区”呢？下面我介绍一下“禁区”形成的背景和消除的方法。
企业里典型的“禁区”模式，如表2-2-2所示。
表2-2-2 企业里典型的“禁区”模式
第一种情况，某种成本项目长期固定由一名专任负责人负责。在大企业中，管理部门的规模比较庞大，都会设置独立的采购部门，一线的储备人才也较丰富，所以会建立3～5年轮换一线负责人的制度。但是对于地方的中小企业来说，管理部门的人数有限，很多公司都没有设置独立的采购部门，通常是一人身兼多职。
特别是像物流等对现场操作流程要求较高的工作，以及工程/维修等需要专业技能或资格的工作，企业常以没有其他合适的候补人选为由，将一线负责人固定下来。再以食品企业为例，对于原料的采购，常规的做法是按照肉、鱼、蔬菜等进行分类，然后分别指派负责人，并长期固定使用这个人。
虽然说长期使用一个专任负责人，可以不断强化其专业能力，但如果任期超过5年，我可以肯定地说，绝对是弊大于利。因为时间一长，专任负责人和供应商之间的关系逐渐深厚，专任负责人会逐渐变得“任性”起来，会贪图轻松、便利，从而采取对自己有利的操作方法。站在供应商角度来看，他们对这个专任负责人的了解越来越多，也会迎合他贪图轻松、便利的想法，而采取一些不合规的操作。
专任负责人的固定化配置，容易形成“一个萝卜一个坑”的“禁区”，消除这种情况的有效方法是定期轮换负责人。不过，有些中小型企业管理人员少，定期轮换不现实，那该怎么办呢？那就需要将业务内容彻底“透明化”。对于一个业务领域，除了专任负责人，包括其上司在内，至少要有两人能够清晰把握该业务的具体情况。
定期轮换负责人有困难的企业，可以采取以下对策：
· 多人负责制（不允许出现只有特定负责人才了解业务内容的情况）；
· 与外部企业进行商谈、谈判的时候，必须至少两人同时出席；
· 与外部企业的电子邮件沟通，必须同时抄送上司/部门同事；
· 合同、备忘录以及实际交易数据必须上传服务器进行统一管理。
下面介绍的方法并不是打破“禁区”的直接方法，但对于防止形成“禁区”非常有效。如果公司内由多名负责人负责某一个采购项目，建议定期组织这些负责人举行分享会，让他们将各自的工作方法、操作经验、对于削减成本的想法、最近的成功案例进行分享，互通有无。看看别人在日常工作中如何操作、如何与供应商谈判，最近采取怎样的对策控制成本，取得了哪些成果……负责人之间的经验分享，有助于发现新机会、学习新方法，对于业务“透明化”、削减成本大有裨益。
对于供应商来说，如果明确知道客户会和自己续约，那么他们有可能提出新的、有利于他们自己的交易条件。供应商知道自己没有失去订单的风险，在谈判中就会比较强硬。他们没有必要在现状的基础上做出妥协，因此对于本公司提出的降价要求以及各种改善措施，都不会予以积极的回应。如果供应商处于这种有恃无恐的状态，中长期看，他们就没有动力改善商品或服务的品质，反而有可能降低品质。
当供应商是本公司创业时期就开始合作的企业，或者是子公司/关联公司，常会出现上述情况。另外，因为业务外包公司（IT外包公司、第三方物流等）掌握了现场操作的关键环节，导致本公司更换外包公司的成本很高，所以外包公司也常会自然地认为合同会一直持续，客户容易拿捏。本公司在使用外包公司的时候，一定要注意这一点。
与供应商签订长期合同，或者与外包公司签订业务委托合同后，其实已经无法在短时间内更换供应商或外包公司（只能在几年之后才有可能更换）。在这种情况下，不能因为“今后会长期合作”而对供应商采取妥协态度。在谈判交易条件的时候，如果供应商知道今后肯定还会续约，那么各种交易条件就失去了谈判的余地，对本公司来说，“游戏已经结束”。我们顾问公司有的时候会受客户委托与其供应商进行谈判，即使客户告诉我们“还会和这个供应商续约”，我们在和供应商谈判的时候，也不会向他们透露这个底线。否则，供应商对于交易条件就绝不会妥协。
本公司要想和供应商之间建立健全的商业关系，需要将供应商置于开放的竞争环境中，使其产生适度的紧张感。如果供应商消极怠工，不努力改善自己商品或服务的品质，那么本公司就要让他们感受到有可能失去客户的危机感。即使本公司和供应商签订的是长期合同，几年之后合同到期时才有可能更换供应商，但如果供应商据此认为短期内可以高枕无忧，便怠于改善商品或服务，那么本公司也要让他们知道，合同到期后必定要更换供应商，让他们产生危机感。
和子公司/关联公司的交易，属于集团企业的内部交易，容易变成不可触及的“禁区”。而且，很多子公司/关联公司当初设立的目的，就是实现集团内部的业务自给化，薪资体系也与总公司不同。与子公司/关联公司进行交易是有好处的：首先，交易条件肯定优于外部企业；其次，子公司/关联公司的利润也可以计入集团的利润。但是，经过几十年的长期合作后，子公司/关联公司的人工费用、固定费用居高不下，而且由于长期处于缺乏竞争的环境中，子公司/关联公司的竞争力也会逐渐丧失。因此，这个时候如果把供应商更换为外部公司，不仅品质得到提高，价格也会下降。
因此，在和子公司/关联公司进行内部交易的时候，同样要毫不妥协地和市场行情进行比较。如果内部交易的条件远不如市场行情，那么不排除考虑集团结构改革（裁撤、清算子公司/关联公司）。
企业内各部门之间的协调、沟通不充分，就容易使那些与营业额直接相关的部门（销售部、项目部等）或拥有一线工作专业技能的部门（物流部、门店开发部等）具有较强的话语权，管理部门甚至高层都没有办法反驳它们。一线工作状况的改善以及成本优化的措施，本来应该在综合考量优缺点的前提下，计算出各种措施的性价比，然后做出合理的判断。但是，那些话语权较强的部门一旦遇到对自己不利（哪怕只是稍有负面影响）的方案，就会全盘否定。对于一些大型企业来说，涉及间接成本的供应商同时也是销售部的重要客户，这种情况并不少见。面对这种既是供应商又是重要客户的情况，我们应该本着公事公办的原则，客观审视供货交易条件是否存在优化余地，如果有余地，要敢于提出交涉。如果害怕得罪这个客户，而对供货交易条件妥协，那么自家公司内成本不断增加的情况就难以停下来。
公司里难免会存在对成本优化持消极态度的部门，对于这些部门不想优化成本的根据和背景的妥当性，公司需要认真审视。某些部门对于成本优化持消极甚至反抗态度的原因，大体可以分为两种类型：一是迫于现实状况；二是无法走出感情或推论的束缚。两种情况的应对策略是不一样的。对于成本优化的措施，销售部提出的反对理由可能是“为咱们公司供货的这家供应商，同时也是我们的重要客户，不能要求他们降低供货价格”（销售部担心引起客户的不满，有失去订单的风险）。但是，事实果真如销售部所说，风险已经表面化了吗？
如果交易双方都是大企业，那么对方为我们供货的部门和我们销售部对接的客户部门，大概率不是同一个部门。对方企业中的两个部门之间，恐怕也没有直接的联系（风险并没有表面化）。即使对方公司的那两个部门有很强的联系，站在我们公司的角度来看，我们使用的供应商也不应该只局限于对方一家公司。对于大型企业来说，通信、保险、多功能打印机等成本项目，都会从多家供应商采购，这已经是一个惯例。也就是说，任何一家供应商都不是独占的，他们之间存在竞争关系，所以每家供应商都不清楚自己在客户公司所占的份额，也不清楚同行企业的报价和交易条件。因此，对于其中任何一家供应商，不管其是不是我们公司的客户，对于成本优化事宜，都应该本着公事公办的原则，大胆提出交涉。
在实施成本优化措施之前，应该考察这些措施的优缺点，并将优点和缺点进行量化，换算成具体金额，以便权衡这些措施的性价比。“A公司是我们销售部的大客户，也是采购部的供应商，如果采购部要求它降低供货价格，可能得罪这家公司，导致我们销售部失去这个大客户。所以，不应向其提出降低供货价格的要求。”对于这种情况，公司可以分别计算出“A公司为我公司创造的毛利润”和“要求A公司降低供货价格后，我公司节省成本的金额”，只比较这两项金额，就能判断出是否应该要求A公司降低供货价格。
另外，某些情况下更换供应商会产生更换成本。这时，不仅要计算具体的违约金、手续费，还要核算公司内相关部门需要付出的人工成本——所需时间×时薪。这样，就可以计算出更换供应商所产生的总体成本金额。对于更换供应商的举措，常见的反驳意见有“我们在供应商身上已经花费了大量的时间和人力，更换的话，之前的付出就白费了”。既然这么说，那我们对花在供应商身上的人工成本进行量化，计算出具体金额，就可以排除感情因素或凭感觉的推论，以具体数字为基础做出合理的判断。
形成一些不可触及的“禁区”的背景，有一些是感情因素，比如“从咱们公司创业时期开始，这家公司就给我们供货，而且是同乡企业”“那家企业在我们最困难的时候帮助过我们”“得罪了他们，他们不和我们合作就麻烦了”等。企业的高层或一线负责人如果被这种感情裹挟，企业内就会形成一些“禁区”。形成这样的企业文化后，相关负责人优化成本的时候就不会优先考虑合理性，而是感情先行，注重习惯和面子，对优化成本这项工作本身就持否定态度。和供应商维持长期、良好的合作关系固然重要，但如果过度考虑对方的利益，就难以通过谈判改善交易条件，让自家公司长期以较高的价格采购商品或服务，结果受损失的只能是自己。
做决策的管理者或一线负责人如果被感情裹挟，就会陷入停止思考的状态。要想打破现状，需要总经理或执行董事层级的高级管理者做出表率，展现出克服一切困难，合理优化成本的坚定意志。另一方面，如果在感情上和供应商的关系很好，确实不想得罪他们，那么应该先寻找一些候补供应商，向候补供应商询价，以确定现有供应商的定价是否存在优化空间。如果发现现有供应商的定价大幅度偏高，应该根据市场行情要求其做出调整，可以说：“其他多家供应商给我们的报价明显低于贵公司的定价，请你们至少把定价降到市场平均水平。”
面对长年合作、一起成长起来的伙伴企业，突然向其提出非常严苛的降价请求，确实难以开口。或者开始和新的供应商合作，大幅削减老供应商的订单，似乎也会产生捅老供应商一刀的负罪感。这种情况下，可以向老供应商说明，这样做并不是出于公司的自主意愿，而是“出于合法合规的考虑，不得不在全公司范围内对所有供应商的交易条件进行审查”“董事会要求对采购业务实现透明化”“银行方面向我们质询采购价格的合理性”等。像这样，把优化成本的动机归结为外部原因，可以减少老供应商的抵触情绪，避免产生风波。