下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
一旦单个成本项目进入优化的实质性阶段，首先要把握成本支出的现状，这就需要掌握相关合同、备忘录、单价、费率以及标准和服务等的详细内容。但是，掌握现状正是优化成本实施阶段最费时间和人力的工作。尤其是具有以下5个特点的成本项目，仅仅是把现状摸清，就需要1个月以上的时间，个别情况下甚至需要半年以上的时间（见表2-1-2）。如何才能高效率地摸清现状，是我们接下来要解决的问题。
表2-1-2 摸清现状很费时间和人力的成本项目的特点以及应对方法
代表性成本项目：办公消耗品、店铺消耗品、辅助材料、各种工程。
符合这类特点的典型代表是公司的办公消耗品和店铺消耗品，以及工厂生产离不开的辅助材料（工具、备品、螺丝钉等），这类成本项目会涉及成千上万种商品，实际采购数据庞大，有的时候甚至连Excel文件都难以应付。对每一种商品的采购合理性进行精查，将类似成本项目进行集约化审查，需要花费相当多的时间和人力。
对这类成本项目进行优化的时候，应该把注意力聚焦在年度采购金额排名前几位的项目上。一般而言，按照二八法则，采购金额排名前20%的成本项目，其支出金额应该占到该类别年度总支出金额的70%～80%。另外，如果排名前10%的成本项目的支出金额占到总金额的60%～80%，那么只精查这10%的成本项目即可。首先，将年度支出金额排名靠前的这些商品，按照成本项目名称、型号、标准、单价、数量、年度支出金额列一个清单，然后向多家供应商询价。在获得供应商的报价之后，将其和当前的采购单价进行对比，看是否有优化的余地，同时也能发现哪家供应商的报价更具竞争力。
经营多种商品的供应商，为了确保每单生意有足够的利润，会想办法提高所有商品的平均单价，因此，对于那些销售额占比大的商品，供应商有提高单价的倾向。如果不能提高商品的平均价格，供应商就无法创造利润，而对那些具有长尾效应的商品（销量小，销售金额不多的商品）提高单价，对整体的利润贡献不大。所以，供应商一般会提高销售额占比大的主要商品的单价。在了解了供应商的定价策略后，作为采购商，我们应该顺势而为。在拿到供应商的全体商品报价后，先分析其定价水平的合理性。这时，不需要审视每一种商品的报价，而应该聚焦在采购量大的主力商品上，找出其中几款单价高的一般商品（非定制商品），和市场行情进行比较，就可以大体把握这家供应商的定价水平。
最近，通过网络检索，也可以找到采购单价的市场行情。不仅可以查到办公消耗品和辅助材料的市场行情，就连各种外包工程的相关材料、设备的市场行情价格也能搜索到。掌握市场行情后，我们发现一些供应商为了提高利润，对一般商品（通用商品，在很多供应商那里都可以买到）的报价可以达到市场价格的1.5倍乃至数倍。总而言之，掌握了市场行情，我们就可以避免买到高价商品。
代表性成本项目：保洁/安保/废弃物处理/租赁地毯等设施管理、现金运送。
保洁/安保/废弃物处理/租赁地毯等是典型的设施管理服务，也叫物业服务。一般来说，这些服务的标准、价格是总公司和设施管理公司（物业公司）统一谈判确定的。随着服务年限的增加，各地分公司难免会提出一些特殊的要求，设施管理公司也会根据客户的要求对服务做一些调整。另外，当更换分公司管理者的时候，新管理者往往会对设施管理公司的服务提出自己的要求。时间一长，当总公司意识到的时候，会发现各地分公司实际接受的服务已经和当初签订的合同内容出现了较大差异。因此，为了准确掌握各地分公司接受服务的情况，总公司不得不派人到各地去进行实地调查，为此要花费的时间和人力可想而知。
如果对公司的所有分公司一一进行实地调查，成本就太高了。现实的做法是，选取数个具有代表性的分公司或门店，然后向新的候补供应商发出询价请求，请他们去现场调查这些分公司或门店的实际情况。虽然总公司派人去各地分公司、门店调查实际情况并不是毫无意义，但也只限于掌握情况，不能直接削减成本。
只掌握情况意义不大，真正应该做的是找出今后应该改善的地方，比如当地的服务内容与当地的需求是否匹配，存在哪些改善的余地，等等。
对于这种情况，削减成本的最短路径是向新的候补供应商提出要求（最低限度可实现的服务水平、要素、标准），我们心中的目标价格（比当前交易价格低5%～10%的水平），看新的候补供应商能否满足我们的要求。如果新的候补供应商提出了价格更低、更具竞争力的方案，那么我们就可以拿着这个方案与现有供应商进行谈判，如果现有供应商无法给出更吸引人的方案，我们就可以考虑更换供应商。
在向现有供应商和新的候补供应商进行询价的时候，建议多设置几种类型（以不同的服务水平、要素、标准为前提）的询价模式。举例来说，维持现有服务水平、要素、标准的询价模式为“模式1”，简化现有服务水平、要素、标准的询价模式为“模式2”。当供应商收到上述两种模式的询价时，对“模式2”的报价肯定会低于“模式1”。另外，还有一种“模式3”，向供应商明确提出价格标准，比如询问他们在现有价格基础上降价10%，他们可以提供什么样的服务水平、要素、标准。
“模式2”和“模式3”都是以改变现状为前提，而且是降低标准，这样的谈判容易让供应商觉得我们在强迫他们“降价”，结果有可能产生低价低质的负面结果。为了避免这种情况的发生，在使用“模式2”和“模式3”进行询价的时候，最好含有建设性的优化服务水平的内容，让供应商不至于那么抵触。
代表性成本项目：IT业务外包、第三方物流、财务流程外包。
把一部分业务委托给外包公司，要想把握外包公司的实际业务状态，是一件很困难的事情。外包公司想通过业务的“暗箱化”（不透明）而让委托企业难以判断费用的合理性，尽量提高委托公司更换外包公司的成本，私下里改善生产性、推进效率化来确保自己能够持续获得高利润。而站在业务委托公司的角度来看，要想摸清外包公司的操作流程，需要派遣多名专任负责人，花几个月时间到现场进行调查、听取意见。
要想了解外包公司的实际业务状态，需要外包公司提供月度费用的明细及其根据。如果是人工费，需要提供“人工费单价×劳动时间”；如果是材料、物品，需要提供“采购单价×数量”。像这样，委托公司每月支付的金额，需要让外包公司提供分解开来的数据。对于这些数据，委托公司首先应该检查的是单价的妥当性。如果以时间或数量为切入点，就很难客观地判断其妥当性，因为这两种数据和对方在现场的操作方法存在很强的关联性，而我们难以获知他们在现场的操作方法。如果以单价为切入点，不管是人工费用的单价还是材料、物品的单价，都有市场行情可以比对，可以判断外包公司的收费是否合理。
对于外包公司的“必要劳动时间”，委托公司难以客观判断其妥当性。如果外包公司提出“为了开发，就需要这么多工作人员和劳动时间”，委托企业的现场负责人也很难反驳。解决这个问题的一个方法是，使用最新的IT监控工具，将外包公司的业务操作“可视化”。特别是像IT业务、财务这类外包业务，外包公司派遣的工作人员主要在电脑上进行工作，委托公司只要在电脑上安装特定的软件（PC端监控工具等），就可以通过远程服务器实时监控电脑上在进行哪些操作、使用哪款软件、使用多长时间等。根据我们的经验，以前有案例表明，使用监控软件对外包公司的实际工作时间进行监督之后，外包公司派遣的员工减少3成也可以正常完成工作。
代表性成本项目：业务外包费、通信费、废弃物处理费、电费。
有些企业把采购管理这项业务全部委托给供应商进行处理，当需要了解业务实际状态，而向供应商请求分享采购管理信息的时候，如果供应商拒不配合，则企业完全无法掌握自家公司采购业务的实际状态。很多企业习惯于把订货单交给供应商保管，要想了解最近12个月的详细采购情况，必须向供应商申请分享订货单信息。从供应商的角度来看，他们并不想分享这些数据，因为那样会暴露公司的操作方式和成本详情等信息。
公司过去12个月的详细采购数据，在向供应商询价的时候是非常重要的参考信息，这些数据本来应该自家公司进行管理。但不知出于什么原因，有些公司会把如此重要的数据委托给供应商保管，有需要的时候再向供应商索要。但是，当企业向供应商索要之前的交易数据时，供应商也会想“对方是不是想压低价格了？”或者“对方可能是在找新的供应商询价”。为了避免自己的利益受到损害，他们很可能会以“我们公司只保存3个月以内的交易数据”或“我们公司还没有建立调取以往交易数据的系统”等理由加以拒绝。遇到供应商不配合的情况时，我们至少应该要到最近3个月或当月的交易数据。以后就要自己管理交易数据了，不要把自己的命运交给别人掌握。
在向供应商调取以往的交易数据时，如果对方问：“为什么现在要这些数据？”我们要给出不损害供应商利益的理由，比如“根据政府部门的要求，全公司要对采购情况进行调查”或者“公司董事会/监事要求我们核查采购业务”等。这样的理由可以打消供应商的顾虑，提高配合的概率。如果只是简单粗暴的一句“请把以往的交易数据给我们”，很难使供应商配合我们的工作。因为对供应商来说，分享数据并没有任何好处，而且他们还可能猜测到我们在向其他供应商询价，他们的生意可能被别人抢走，自然不愿意分享数据。所以，在请求供应商分享数据的时候，先要让他们知道我们还会继续从他们那里采购商品，只是根据法律或政府部门的要求，才需要调取以往的交易数据。
在和现有供应商更新合同的时候，或者在和新供应商签订合同的时候，我建议把每月分享、分享哪些信息、具体到什么程度的条款写进合同里。因为外包的业务直接关系到工作一线的运营状况，所以建议和外包公司定期（最少每月1次）举行例会，在例会上不仅要请外包公司分享实际业绩的数据，还要就主要KPI的完成情况和现场改善的余地进行磋商。
代表性成本项目：固定电话费、宣传单印刷费、信用卡手续费。
对于一些公司来说，某些业务是分公司、事业部独立与供应商进行签约、支付。结果，公司无法以法人对法人的形式整体掌握交易情况。典型的例子就是固定电话项目，这些项目通常都是各个分公司、事业部、商铺和当地的电信运营商单独签约、支付。当地的电信运营商在为签约分公司、事业部或商铺开通固定电话线路后，会把每月的费用账单发给签约的分公司、事业部或商铺，由它们进行支付。随着移动电话、智能手机的普及，以及分公司、事业部、商铺的整合、裁撤，很多固定电话线路已经不用，如果不去电信运营商那里注销，就会形成“休眠”线路。
虽然固定电话不向外拨打不会产生话费，但不要以为“休眠”线路就没有费用，电信运营商每月还是会收取基础线路费的。如果对“休眠”线路置之不理，首先公司无法判断哪些固定电话需要保留，也不知道这些固定电话接收了多少外部公司的联系，其次还会不断产生费用。
优化这部分成本项目，没有迅速把握现状的捷径。我们要做的是在各个分公司、事业部、商铺收集信息，确定全公司所有的固定电话线路。另外，电信运营商每月发来的账单中，不会显示当月拨打、打进多少电话，至于每条固定电话线路是否应该保留，只有请各个分公司、事业部、商铺的一线负责人进行判断。在无法判断一条固定电话线路是否应该保留的时候，人们倾向于“姑且保留它”。但我认为，在无法判断保留的必要性时，应该先做注销处理。
近年来，帮企业统一管理通信费的服务流行起来。不仅电信运营商会提供这种服务，一些第三方公司也可以提供这种服务，在日本比较有名的这类第三方公司是株式会社Invoice。这样的第三方公司还会以更低的价格批发销售固定电话线路。总公司使用了这种服务之后，就可以整体管理公司内所有固定电话的使用情况和费用支付情况，这无疑有利于精查每条固定电话线路的保留必要性，也可以对各个分公司、事业部、商铺的固定电话使用情况进行横向比较。