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一家企业在尚未实现对间接成本进行统一管理的情况下，该如何选定成本优化对象，又该如何给它们排列先后顺序？首先，对于间接成本或一般销售管理费用，应该先从整体概要——年度对哪些项目支付了多少金额——上进行把握。对财务部门保存的全公司支付数据（总分类账）进行分析、统计，明确每一个总账科目的年度支付金额及其支付对象。
为什么要从总分类账的支付数据入手呢？因为对间接成本/一般销售管理费用的全部支出金额进行统一管理的信息来源，只存在于总分类账中，在其他地方是找不到的。很多企业已经构建了内部系统，由专门的采购部来统一管理直接成本。但直接成本之外的各种费用，如业务外包费用、广告宣传费用、水电气费、物流费、通信费、办公耗材费用、设施管理费、租金、金融手续费等，这些间接成本由于项目繁多、错综复杂，一般由各个分公司、事业部独立进行签约、采购、支付。因为数据分散，让某个负责人把全公司的所有间接成本数据都收集齐全，是一项任务量庞大的工作。
从这一点来说，总分类账就体现出优势了，可以从财务部的系统中一次性下载总分类账的数据（以CSV格式，一种简单、轻量级的数据存储格式），只需几分钟到几十分钟就可以下载完成。虽然通过总分类账获得的信息也比较有限，但至少可以解决采购单价/费率不明、不清楚具体标准、支付对象没有记录等问题，对于把握支出情况的全貌还是够用的。
虽然也可以要求各个分公司、事业部提交各项交易的具体条件和详细数据，但在尚未为这些成本项目排列先后顺序的情况下，突然要求别人大规模提供数据，是非常不友好的。另外，当向全国各地的分公司回收数据时，分公司手头也可能没有现成的数据，它们还要向各个供应商索要。这就变成了“企业间的传话游戏”，需要付出极大的沟通成本。经验表明，这样操作的话，可能6个月以后也得不到想要的数据，结果不得不放弃从总公司角度优化成本的念头。
总分类账是经费支出过程的数据集合，要想获得各个间接成本项目的年度支付额，需要对总分类账的数据进行加工和统计（见表2-1-1）。
表2-1-1 总分类账的数据加工顺序
首先，间接成本的数据是和与之毫不相关的资产数据（与资产负债表相关）和当期利润（营业收入一方）等数据混在一起的，所以需要从利润表中先将成本支出部分提取出来（顺序1）。其次，要从成本支出中将直接成本数据去除，只保留间接成本的数据［水电气费等原本属于间接成本，但是制造工厂的水电气费（尤其是电费）和辅助材料等，一般计入了制造成本，被归类到直接成本中。不过，这部分费用也属于本书所说的优化对象，所以要把这部分数据保留下来］。
将间接成本的数据提取出来之后，再把折旧费等不需要优化的科目排除（顺序2）。直接人工成本、研发费用等也不是本书所说的优化对象。公司内部各部门之间的交易、各部门的费用分摊等虽然也属于间接成本，但因为没有向外部企业进行实际支付，所以也不在优化范围之内。
在顺序2完成之后，就只剩间接成本中纯粹向外部企业支付的数据了。接下来，对这些支付数据进行分类并命名（做标记）（顺序3）。通常情况下，按照会计科目的大类别或中类别进行分类即可，如果这个会计科目中实际支付的企业有多个，那再按照企业进行细分整理（例如：在会计科目上，大分类“水电气费”下面有中分类“电费”，如果实际支付的电力公司有多家，再为这些电力公司列一个清单，写明对每家电力公司的年度支付金额）。谈到分类的等级，一般细分到电费、设施管理费、电话（固定电话/移动电话）费、印刷宣传单费用等一线负责人可以直接掌管和优化的科目就可以了。
另一方面，当支付对象是批发商、物业公司时，与一家对象企业的交易涉及多个会计科目的情况可能就会出现，这时就与前面讲过的分类方法相反，先按照交易企业进行分类，然后在每个交易企业之下，再细分涉及的会计科目（例如：和一家物业公司的交易内容包括保洁费、安保费、电梯维护费、电气设备维护费、废弃物处理费等多个会计科目）。面对这种情况，在优化成本的时候，就要先按交易企业分类，再细分交易内容。这样才便于以这家企业为窗口，统一谈判各项费用的交易条件。
在对全部间接成本项目进行分类、标记之后，再进行合计、统计，按照支付金额大小排序制作一个一览表（顺序4）。
顺利完成上述顺序1～顺序4的工序有一个必要前提，就是事先要对总分类账数据有一定的整理。有些情况下，总分类账数据会出现只记录了手续费而具体是什么手续费不清楚，支付企业的名称完全没有记录的情况。例如出现没法确定哪些数据是对多功能打印机相关费用的记录等不清晰的记录，这样的总分类账数据没有办法为我们提供分析依据。遇到这种情况，就要完善记账方式，从现在开始，要求财务人员按照会计科目大分类/中分类/小分类的规则记账，并注明交易企业名称等重要信息。再经过3～6个月的账目数据积累，才能构建起具有分析价值的财务数据库。
在事前分析的开始阶段，先依据总分类账数据将间接成本项目按照年度支出金额大小进行排序，然后通过分析，将财务影响较大的项目排在前面。有可能的话，不仅要考察支出金额规模的大小，还要着眼于成本项目的特点，找出那些优化余地比较大的项目。举例来说，可以根据“市场单价有下降趋势”“半年以内会更新合同”“虽然是同一成本项目，但各个分公司、事业部在独立管理，各自为战”等情况，找出改善余地较大的成本项目。
可能存在较大优化余地的成本项目，一般具有如下特点或满足如下条件：
· 年度支出金额相对较大；
· 与供应商更新合同的期限将至（3～6个月）；
· 市场单价有下降趋势；
· 合同条件和单价长年（5年以上）没有改变过；
· 对于同一个成本项目，各个分公司、事业部独立进行签约、支付，总公司没有统一管理；
· 项目比较单一，容易着手改善，短期内可以见到效果；
· 合同自动更新。
按照上述视角为成本项目排一个先后顺序（可以分为A.最优先项目、B.优先项目、C.对象项目、D.对象外项目4个等级），然后先从“最优先项目”着手进行优化。“最优先项目”要包含5～6个成本项目，但在选择这5～6个成本项目时，不能只考虑其财务影响，那些支出金额较小但在短期内（优化后3个月内）能体现出优化效果的简单项目，也要归进去。
后面，在全公司范围内对“优先项目”“对象项目”开展优化的时候，肯定会把公司内很多相关部门卷入其中。为了获得这些部门的支持，展现前期优化的成绩无疑具有很强的示范作用和鼓舞人心的作用。所以，在“最优先项目”中加入一些短期能见效的项目非常有必要。