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我们来思考一个底层问题：成本管理的最终目的是什么，要做到什么程度？对于一家企业来说，如果把创造利润的方法归纳为“提高营业收入”和“降低成本”两个选项，那么，为降低成本采取的所有措施、行动就是广义的成本管理。
一般来说，提到成本管理，很多人首先想到的是要求供应商降低供货价格、工作一线节约用电、节约办公用纸等改善措施。也有人对成本管理抱有消极的联想，比如在经济不景气、业绩不理想的时候，公司进行裁员。另一方面，还有人对成本管理持有积极看法，他们认为高层经营者抱着坚定的态度对公司进行彻底改革的行动属于一种“进攻型成本管理”，比如高层经营者自上而下通过数字化转型提高业务效率，对子公司、关联公司进行整合、裁撤来减轻公司负担，和其他公司进行共同采购、共同配送以降低成本、提高效率等。
我们在捕捉成本管理的全貌时，目光不能只停留在一线负责人所采取的措施上，而应站在公司经营的全局思考成本管理的问题，其范围包括打破现状的彻底改革（见表1-2-3）。站在经营全局思考成本管理，需要突破现有的成本管理框架、方针、组织体制，从零开始重建成本管理制度，我们称之为CMR。这已经上升到经营战略的高度，要求高层经营者具有敏锐的经营嗅觉和决策能力，以判断在哪个领域采取什么样的成本管理措施。
表1-2-3 重建成本管理制度
一家企业在同行业内能否发挥成本优势，不是看一线工作人员为了降低成本多么努力，而是取决于高层经营者管理成本的“手腕”。经营层/管理层应该发挥的作用，不是在现状的基础上命令一线负责人：“今年你要把成本降低3%！”有些管理者只会给一线负责人设定削减成本的目标，趾高气扬地高喊空洞口号：“咱们公司要彻底削减成本！”这样的管理者，说他们失职、无能，一点也不为过。在现状的基础上将成本降低一定的百分比是部门主管以下员工的任务。而高层经营者心中想的应该是如何进行彻底的成本管理改革。
那么，高层经营者在成本管理工作中具体应该承担什么责任和任务呢？首先，应该从零起步，对现有的成本结构和业务状况进行重新审视，然后实施彻底的重组。对于间接成本来说，需要根据公司情况和一线需求，对采购还是自造、是否废止某些采购项目、是否引入新的IT技术或通过数字化转型提高效率等尽早做出决策。对于涉及需要向外部企业采购的业务，高层经营者该如何审查其妥当性呢？最直观的方法是向多家供应商询价，看现有采购价格是否合理，是否存在降低的空间；还需要对公司自造同类零部件的成本进行计算，如果自造的成本低于外部采购，那就可以停止采购，而改为自造。在制订下一年度的预算计划时，很多企业愿意参照本年度的实际支出情况，稍加修改就制订了下一年度的预算计划。但实际上，应该先对本年度预算执行情况进行深度、精细的审查，如果发现采购了性价比不高的商品或服务，那在制订下一年度预算计划的时候，就应该大幅减少对这些商品或服务的预算，甚至干脆停止采购这些商品或服务。
站在事业部或营业部的角度，它们当然希望自己的部门获得尽量多的预算额，所以让事业部或营业部主导优化成本的改革是不现实的。制订预算计划，需要站在企业全局的视角对各项业务进行客观评估，还得拥有对各个部门实施严格改革的权限，所以，这只能是高层经营者的工作。再来看看信息化和数字化转型的改革，企业引入IT新技术、实施数字化转型，无疑能大幅提高业务流程的效率，从而有可能削减员工数量。因此，一线工作人员是不会自下而上主动提出此类改善的。另外，还有一项成本优化工作是只有高层经营者才能开展的，那就是突破自家公司的框架，和同行企业展开协作，成立企业合作组织等。与同行企业协作，可以突破自家企业的能力上限，实现规模效应，从而给企业带来诸多益处。
除了削减直接成本和提高生产性，改革还涉及间接成本的采购流程、采购部门的设置与权限，可以在更大范围内产生良好的成本优化效果。改革采购指导方针和采购流程虽然不能直接降低成本，但可以将这种指导方针和规则渗透到企业的每一个细微角落。以前，管理高层无法精准掌握那些具有“长尾效应”的商品或服务的成本，但改革之后，就可以对这部分成本进行统一管理了，整体的成本优化效果就会逐渐显现出来。
在日常业务中发现可以改善成本的地方，并采取相应对策，是一项循环性的工作，而一线负责人就是这项工作的主导者。高层经营者在成本优化中的作用是对现有成本管理框架进行重组，与此相对，一线负责人的任务是在现有成本管理框架之内，实现成本的“最优化”。
用户管理过程涉及使用量的管理，而降低使用量需要在日常业务中不断进行创新性改善。另外，关于与外部供应商的交易条件，需要根据业务状况定期对单价/费率、标准以及其他各种条件进行优化。
一线负责人不能安于现状，要对工作现场进行持续不断的检查和改善，这对一线负责人有什么样的要求呢？首先，要求一线负责人的头脑中有改善意识，“现状不可能是100分”（没有改善的余地）的意识要烙印在一线负责人的头脑中。在此基础上，一线负责人要时刻怀着疑问，敏锐地寻找可以改善的地方。
当上司或其他部门向一线负责人询问成本改善情况时，我常听到他们说“现状已经是最好的了”或者“削减成本有风险”。其实，这只不过是他们对自己不作为的一种辩解，想将自己以前的行为正当化。辩论是否存在成本改善余地本身没有意义，但在企业内允许一线负责人为自己辩解，就有大问题了。因为“不存在改善成本的余地”本身是一个伪命题，是不可能存在的状态，所以，只要一线负责人足够敏锐、灵活，总能找到可以改善的地方，并采取对策加以改善。
另外，一线负责人还需要把自己负责的领域和现场的详细操作情况，实现“可视化”。如果采购负责人把工作全部委托给供应商，而自己不清楚详细交易情况，那别说发现优化成本的余地了，恐怕就连现有交易条件是否合理都无从把握吧！特别是IT系统维护和物流服务，很多企业的相关负责人都把这些工作全部委托给供应商处理，对于费用及各种交易条件，不得不对供应商言听计从，基本上没有谈判的余地。
站在重建成本管理制度的高度，高层经营者要把握成本管理的全貌。在此基础上，我们用表1-2-4总结了在对各个成本项目进行优化时，从哪些地方入手更有效。
表1-2-4 各个成本项目可开展的优化操作
注：标记“〇”的为更容易入手的项目。