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要想将间接成本优化到最佳的程度，其实前面讲到的4种类型的成本“竞争力引擎”和差别化经营策略，只是锦上添花的东西，并不是必需的。甚至可以说，只要认真对待企业常规经营中的各种事项，任何一个企业都可以提高对间接成本的管理水平。我们公司曾为2 000多家企业提供过经营顾问服务，其中有些公司非常优秀，实现了对间接成本的持续优化；但也有些公司，明明其间接成本居高不下，公司从上到下却都没有意识到这一点，甚至还觉得自己对间接成本控制得不错。我们发现，这两种企业在经营管理方面存在着巨大的差异。
那么，这两种企业到底有什么差别呢？我们将从多个视角来分析这个问题。我们先来看看那些能够高水平管理间接成本的优秀企业的特征（见表1-2-2的等级5）。
能够对间接成本进行彻底优化的企业中，肯定设置有能够管理间接成本的部门（如采购部等），这个部门不但能够有效运转（见表1-2-2），而且比较强势。
对于一般企业来说，管理部门的主要职能是管理合同、处理支付事宜等事务性工作。与供应商谈判，随后进行采购，这个决定权实质上掌握在事业部、营业部等业务部门的手中，因为它们是采购来的商品的使用者。而管理部门的工作主要是处理后续事宜。
表1-2-2 间接成本管理制度的等级诊断
而优秀企业（等级5）就不一样，它们有专职的成本管理部门。对于与间接成本相关的事宜，这个部门不仅有裁决权，也会对详细的交易方式、流程进行确认，还会直接参加和外部供应商的谈判。另外，为了验证供货单价、费用的妥当性，这个部门会对多家供应商进行询价，并精细调查价格、费率的制定依据，其后还会对持续的采购性价比进行研究。优秀企业中的间接成本管理部门，不是仅对事业部、营业部的采购活动进行管理，而是把事业部、营业部的采购功能和采购负责人，全盘转移、集中到这个成本管理部门来。成本管理部门将负责采购业务的全部流程和权限。
另外，强有力的成本管理部门内，对于业务内容会始终保持高度透明化，为此需要制定一些规则，比如每3年更换一线负责人，与外部供应商谈判时必须保证部门内2人以上出席，每个领域必须有2个以上负责人（不可以由1人专任负责）。这些措施可以保证业务的透明化、信息的共享，防止出现信息壁垒或“一个萝卜一个坑”的隔绝情况。
对于一个企业来说，不能只停留在设置一个“间接成本的专职管理部门”。成本管理做得好的优秀企业，会在全公司内整顿出一个有利于优化间接成本的环境，并制定相应的规则。特别是对供应商的管理水平，可以明显地展现出一家公司成本管理的优劣。
“有问题”的企业，间接成本居高不下，它们会把交易情况和现场操作全部委托给供应商一方管理，自家公司手上根本没有最近12个月的实际交易资料和数据。所以，这样的问题企业一旦开始采取优化成本的措施，为了把握现状就得先收集过去的交易数据，结果这项操作就要花费好几个月的时间。有些缺乏耐心的企业，甚至在收集数据的过程中，因为太烦琐而干脆放弃了继续优化成本的念头。另外，对于这样的“糊涂”企业来说，当供应商提出涨价的时候，它们因为掌握的数据太少，根本无法判断对方涨价的合理性，所以能做的只是尽量压低价格的涨幅，压根儿没有据理力争的能力。
再来看看优秀的企业，它们把交易数据掌握在自己手中，日常进行管理和分析，经常对现有交易条件的合理性进行研究，寻找改善的余地和机会。另外，这些企业对于交易的价格和费率的制定依据、背景也十分了解，还会协助长期合作的供应商，帮对方想办法降低成本。在询价的时候，获得5家以上供应商的报价是基本原则，这已经成为公司内的规则和义务。而且，在供应商提供报价的时候，这些企业也会要求供应商使用自家公司指定的报价形式，将报价的构成细分到成本结构层面。
由此可见，“有问题（等级1）”和“优秀（等级5）”之间，差距还是很大的。对于间接成本的管理，为什么企业之间会存在如此大的差距呢？今后怎么做才能提高自家公司管理间接成本的水平？
先说结论，提高企业管理间接成本的水平，需要高层的强力支持和参与。几乎所有“有问题”的企业，都会把削减成本的任务全部交给一线负责人，一线负责人事实上拥有管理成本的决定权，这往往最终导致一线负责人为自己的错误行为做正当性辩护。实际上，一线负责人并不想改变现状，他们不想承担额外的工作和责任，即使供应商的供货价格很高，他们也不在意。
而在优秀的企业中，高层经营管理者把管理间接成本当作自己的任务，执行董事以上的经营者都对间接成本的管理有深刻理解，他们还会出现在工作现场，亲自指挥对间接成本的彻底优化。一提到削减成本，很多人认为应该从一线部门自下而上地逐渐进行改善，但实际上这种方法对于提高间接成本的管理水平并无太大作用。要想改变公司内的成本管理制度和一线的工作方法，需要高层进行自上而下的改革。
我们认为，今后要想提高公司的间接成本管理水平，以下两个要素必不可少：一是管理等级的“进化”，二是新规则的“固定”。企业应该从当前的成本管理水平出发，在第一阶段通过管理等级的“进化”，将成本竞争力提升到新的等级；在第二阶段通过新规则的“固定”，让新的成本管理规则在公司内的各个角落生根，并有效运行。从中长期来看，通过建立“进化”→“固定”→“进化”→“固定”→“进化”……的良性循环，让间接成本的管理水平不断提高（见图1-2-1）。
图1-2-1 升级间接成本管理体制的必需要素
提高间接成本管理水平的第一阶段，是将现有成本管理体制、采购制度以及和供应商之间的合作水平加以“进化”，哪怕仅仅向前迈出一步也是好的。这里所说的“进化”，并不一定要求实现飞跃式的升级，不强求在整个公司层面采取管理成本的新措施，而是指在特定的部门中局部实施新措施，哪怕是试验性的举措也可以。总之，重要的是跳出现有的管理方法和思维方式，从零起步重新构建新的成本管理体制。通常来说，这一步并不是由工作一线自下而上启动的。因为对于一线负责人来说，他能做的只是在现有框架内进行改善，尽力让业务流程实现最优。所以，迈向“进化”的第一步，应该由高层经营者自上而下地主导，并亲临前线指挥战斗。
一些企业的高层经营者持续输出推动“进化”的案例，比如日本电产的永守重信董事长、大创的矢野博丈总经理和铃木的铃木修元董事长。这些高层经营者，勇于站到经营活动的最前线，不断提出改变现状、迈步向前的成本优化措施。在日本电产并购亏损企业之后，永守重信董事长亲自入驻被收购企业数月之久，对所有的采购申请进行彻底检查，而且精细到1日元。换句话说，公司支出的每1日元都是经过精打细算后决定的。公司高层在工作一线展现出如此强大的决心和严谨的工作态度，让被收购企业的全体员工对待采购的意识发生了彻底变化，对成本的优化工作从此逐渐走上了正轨。
从日本电产永守重信董事长的例子中我们可以看到，企业想要提升成本管理水平，没有高层经营者的强力推进是难以实现的。假如请外部顾问公司或专家来帮忙改善成本管理，当然可以收获相关的知识、技巧和应有的工作态度，但对于来自一线工作者的抵触情绪，外部顾问公司或专家却无能为力。这时，就需要高层经营者站出来，打消公司内部对于优化成本的抵触情绪，并表现出高层把优化成本进行到底的决心。即使外部顾问公司或专家提出了优秀的改进措施，一线工作人员的抵触（自我防卫或罗列不可能完成的理由）也会使外部的建议流产。所以，在借助外部的知识、经验来改进公司的成本管理时，高层经营者一定要提供强有力的支持，并把公司内的氛围整顿好。
实现了第一阶段的“进化”算是有了一个好的开端，接下来就要想办法把这种“进化”在公司内全面铺开，并使之“固定”下来。高层管理者或项目团队一时间实施了优秀的成本管理措施，并不等于说企业整体已经能够发挥区别于其他企业的成本竞争力。
为了将第一阶段实现的“进化”在公司大范围铺开，并作为新规则“固定”下来，需要设立或强化主导实施成本管理的专职部门/专任负责人，以便制定、运行成本管理的方针、规则，并努力使其固定到企业的每一个角落，以及制定整个公司层面的优化成本目标，并对实现目标的进程进行管理。
通过第一阶段的努力，好不容易实现的“进化”如果不能固定下来就太可惜了。所以，应该将“进化”的成果以新方针、新规则的形式落地，而且要落实成公司内任何组织、任何人都可以执行的一般性制度，还要渗透到公司内的每一个角落。但新规则在全公司内铺开的时候，难免会受到各个分公司、事业部、一线负责人的抵触，所以需要根据工作一线的情况反馈对新规则进行微调。如果把微调的工作交给现有的总务部、财务部或经营策划部，无疑会给其带来沉重的工作负担，因此应该设立专职部门/专任负责人来完成此项工作。
我们设想一下，日本电产在收购亏损企业之后，虽然永守重信董事长亲自入驻被收购企业，并亲自指导采购工作的改革，但如果在取得成果之后没有后续措施跟进，那么可以想象的是，用不了几年时间，该公司在成本管理方面又会恢复到原来的糟糕状态。所以，类似采购时必须对每1日元进行严格审查的措施，需要明文写入业务手册，让所有员工学习，让这种意识烙印在他们的头脑中，落实到业务操作中。另外，在新规则实际运用阶段，由于部门众多、职责复杂，难免会出现特殊情况导致新规则需要微调。这就需要设立一个专职部门或专任负责人根据实际情况对新规则进行相应调整。经过这一系列的操作，让新规则在全公司铺开，固定到每一处工作细节中，最终才能在员工头脑中得到升华，让他们通过肌肉记忆意识到“这样管理成本是理所当然的事情”。只有做到这一点，对成本的管理才能融入企业文化，扎根在企业中。