下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
要想将间接成本优化到最佳的程度，其实前面讲到的4种类型的成本“竞争力引擎”和差别化经营策略，只是锦上添花的东西，并不是必需的。甚至可以说，只要认真对待企业常规经营中的各种事项，任何一个企业都可以提高对间接成本的管理水平。我们公司曾为2 000多家企业提供过经营顾问服务，其中有些公司非常优秀，实现了对间接成本的持续优化；但也有些公司，明明其间接成本居高不下，公司从上到下却都没有意识到这一点，甚至还觉得自己对间接成本控制得不错。我们发现，这两种企业在经营管理方面存在着巨大的差异。
那么，这两种企业到底有什么差别呢？我们将从多个视角来分析这个问题。我们先来看看那些能够高水平管理间接成本的优秀企业的特征（见表1-2-2的等级5）。
能够对间接成本进行彻底优化的企业中，肯定设置有能够管理间接成本的部门（如采购部等），这个部门不但能够有效运转（见表1-2-2），而且比较强势。
对于一般企业来说，管理部门的主要职能是管理合同、处理支付事宜等事务性工作。与供应商谈判，随后进行采购，这个决定权实质上掌握在事业部、营业部等业务部门的手中，因为它们是采购来的商品的使用者。而管理部门的工作主要是处理后续事宜。
表1-2-2 间接成本管理制度的等级诊断
而优秀企业（等级5）就不一样，它们有专职的成本管理部门。对于与间接成本相关的事宜，这个部门不仅有裁决权，也会对详细的交易方式、流程进行确认，还会直接参加和外部供应商的谈判。另外，为了验证供货单价、费用的妥当性，这个部门会对多家供应商进行询价，并精细调查价格、费率的制定依据，其后还会对持续的采购性价比进行研究。优秀企业中的间接成本管理部门，不是仅对事业部、营业部的采购活动进行管理，而是把事业部、营业部的采购功能和采购负责人，全盘转移、集中到这个成本管理部门来。成本管理部门将负责采购业务的全部流程和权限。
另外，强有力的成本管理部门内，对于业务内容会始终保持高度透明化，为此需要制定一些规则，比如每3年更换一线负责人，与外部供应商谈判时必须保证部门内2人以上出席，每个领域必须有2个以上负责人（不可以由1人专任负责）。这些措施可以保证业务的透明化、信息的共享，防止出现信息壁垒或“一个萝卜一个坑”的隔绝情况。
对于一个企业来说，不能只停留在设置一个“间接成本的专职管理部门”。成本管理做得好的优秀企业，会在全公司内整顿出一个有利于优化间接成本的环境，并制定相应的规则。特别是对供应商的管理水平，可以明显地展现出一家公司成本管理的优劣。
“有问题”的企业，间接成本居高不下，它们会把交易情况和现场操作全部委托给供应商一方管理，自家公司手上根本没有最近12个月的实际交易资料和数据。所以，这样的问题企业一旦开始采取优化成本的措施，为了把握现状就得先收集过去的交易数据，结果这项操作就要花费好几个月的时间。有些缺乏耐心的企业，甚至在收集数据的过程中，因为太烦琐而干脆放弃了继续优化成本的念头。另外，对于这样的“糊涂”企业来说，当供应商提出涨价的时候，它们因为掌握的数据太少，根本无法判断对方涨价的合理性，所以能做的只是尽量压低价格的涨幅，压根儿没有据理力争的能力。
再来看看优秀的企业，它们把交易数据掌握在自己手中，日常进行管理和分析，经常对现有交易条件的合理性进行研究，寻找改善的余地和机会。另外，这些企业对于交易的价格和费率的制定依据、背景也十分了解，还会协助长期合作的供应商，帮对方想办法降低成本。在询价的时候，获得5家以上供应商的报价是基本原则，这已经成为公司内的规则和义务。而且，在供应商提供报价的时候，这些企业也会要求供应商使用自家公司指定的报价形式，将报价的构成细分到成本结构层面。
由此可见，“有问题（等级1）”和“优秀（等级5）”之间，差距还是很大的。对于间接成本的管理，为什么企业之间会存在如此大的差距呢？今后怎么做才能提高自家公司管理间接成本的水平？
先说结论，提高企业管理间接成本的水平，需要高层的强力支持和参与。几乎所有“有问题”的企业，都会把削减成本的任务全部交给一线负责人，一线负责人事实上拥有管理成本的决定权，这往往最终导致一线负责人为自己的错误行为做正当性辩护。实际上，一线负责人并不想改变现状，他们不想承担额外的工作和责任，即使供应商的供货价格很高，他们也不在意。
而在优秀的企业中，高层经营管理者把管理间接成本当作自己的任务，执行董事以上的经营者都对间接成本的管理有深刻理解，他们还会出现在工作现场，亲自指挥对间接成本的彻底优化。一提到削减成本，很多人认为应该从一线部门自下而上地逐渐进行改善，但实际上这种方法对于提高间接成本的管理水平并无太大作用。要想改变公司内的成本管理制度和一线的工作方法，需要高层进行自上而下的改革。
我们认为，今后要想提高公司的间接成本管理水平，以下两个要素必不可少：一是管理等级的“进化”，二是新规则的“固定”。企业应该从当前的成本管理水平出发，在第一阶段通过管理等级的“进化”，将成本竞争力提升到新的等级；在第二阶段通过新规则的“固定”，让新的成本管理规则在公司内的各个角落生根，并有效运行。从中长期来看，通过建立“进化”→“固定”→“进化”→“固定”→“进化”……的良性循环，让间接成本的管理水平不断提高（见图1-2-1）。
图1-2-1 升级间接成本管理体制的必需要素
提高间接成本管理水平的第一阶段，是将现有成本管理体制、采购制度以及和供应商之间的合作水平加以“进化”，哪怕仅仅向前迈出一步也是好的。这里所说的“进化”，并不一定要求实现飞跃式的升级，不强求在整个公司层面采取管理成本的新措施，而是指在特定的部门中局部实施新措施，哪怕是试验性的举措也可以。总之，重要的是跳出现有的管理方法和思维方式，从零起步重新构建新的成本管理体制。通常来说，这一步并不是由工作一线自下而上启动的。因为对于一线负责人来说，他能做的只是在现有框架内进行改善，尽力让业务流程实现最优。所以，迈向“进化”的第一步，应该由高层经营者自上而下地主导，并亲临前线指挥战斗。
一些企业的高层经营者持续输出推动“进化”的案例，比如日本电产的永守重信董事长、大创的矢野博丈总经理和铃木的铃木修元董事长。这些高层经营者，勇于站到经营活动的最前线，不断提出改变现状、迈步向前的成本优化措施。在日本电产并购亏损企业之后，永守重信董事长亲自入驻被收购企业数月之久，对所有的采购申请进行彻底检查，而且精细到1日元。换句话说，公司支出的每1日元都是经过精打细算后决定的。公司高层在工作一线展现出如此强大的决心和严谨的工作态度，让被收购企业的全体员工对待采购的意识发生了彻底变化，对成本的优化工作从此逐渐走上了正轨。
从日本电产永守重信董事长的例子中我们可以看到，企业想要提升成本管理水平，没有高层经营者的强力推进是难以实现的。假如请外部顾问公司或专家来帮忙改善成本管理，当然可以收获相关的知识、技巧和应有的工作态度，但对于来自一线工作者的抵触情绪，外部顾问公司或专家却无能为力。这时，就需要高层经营者站出来，打消公司内部对于优化成本的抵触情绪，并表现出高层把优化成本进行到底的决心。即使外部顾问公司或专家提出了优秀的改进措施，一线工作人员的抵触（自我防卫或罗列不可能完成的理由）也会使外部的建议流产。所以，在借助外部的知识、经验来改进公司的成本管理时，高层经营者一定要提供强有力的支持，并把公司内的氛围整顿好。
实现了第一阶段的“进化”算是有了一个好的开端，接下来就要想办法把这种“进化”在公司内全面铺开，并使之“固定”下来。高层管理者或项目团队一时间实施了优秀的成本管理措施，并不等于说企业整体已经能够发挥区别于其他企业的成本竞争力。
为了将第一阶段实现的“进化”在公司大范围铺开，并作为新规则“固定”下来，需要设立或强化主导实施成本管理的专职部门/专任负责人，以便制定、运行成本管理的方针、规则，并努力使其固定到企业的每一个角落，以及制定整个公司层面的优化成本目标，并对实现目标的进程进行管理。
通过第一阶段的努力，好不容易实现的“进化”如果不能固定下来就太可惜了。所以，应该将“进化”的成果以新方针、新规则的形式落地，而且要落实成公司内任何组织、任何人都可以执行的一般性制度，还要渗透到公司内的每一个角落。但新规则在全公司内铺开的时候，难免会受到各个分公司、事业部、一线负责人的抵触，所以需要根据工作一线的情况反馈对新规则进行微调。如果把微调的工作交给现有的总务部、财务部或经营策划部，无疑会给其带来沉重的工作负担，因此应该设立专职部门/专任负责人来完成此项工作。
我们设想一下，日本电产在收购亏损企业之后，虽然永守重信董事长亲自入驻被收购企业，并亲自指导采购工作的改革，但如果在取得成果之后没有后续措施跟进，那么可以想象的是，用不了几年时间，该公司在成本管理方面又会恢复到原来的糟糕状态。所以，类似采购时必须对每1日元进行严格审查的措施，需要明文写入业务手册，让所有员工学习，让这种意识烙印在他们的头脑中，落实到业务操作中。另外，在新规则实际运用阶段，由于部门众多、职责复杂，难免会出现特殊情况导致新规则需要微调。这就需要设立一个专职部门或专任负责人根据实际情况对新规则进行相应调整。经过这一系列的操作，让新规则在全公司铺开，固定到每一处工作细节中，最终才能在员工头脑中得到升华，让他们通过肌肉记忆意识到“这样管理成本是理所当然的事情”。只有做到这一点，对成本的管理才能融入企业文化，扎根在企业中。
我们来思考一个底层问题：成本管理的最终目的是什么，要做到什么程度？对于一家企业来说，如果把创造利润的方法归纳为“提高营业收入”和“降低成本”两个选项，那么，为降低成本采取的所有措施、行动就是广义的成本管理。
一般来说，提到成本管理，很多人首先想到的是要求供应商降低供货价格、工作一线节约用电、节约办公用纸等改善措施。也有人对成本管理抱有消极的联想，比如在经济不景气、业绩不理想的时候，公司进行裁员。另一方面，还有人对成本管理持有积极看法，他们认为高层经营者抱着坚定的态度对公司进行彻底改革的行动属于一种“进攻型成本管理”，比如高层经营者自上而下通过数字化转型提高业务效率，对子公司、关联公司进行整合、裁撤来减轻公司负担，和其他公司进行共同采购、共同配送以降低成本、提高效率等。
我们在捕捉成本管理的全貌时，目光不能只停留在一线负责人所采取的措施上，而应站在公司经营的全局思考成本管理的问题，其范围包括打破现状的彻底改革（见表1-2-3）。站在经营全局思考成本管理，需要突破现有的成本管理框架、方针、组织体制，从零开始重建成本管理制度，我们称之为CMR。这已经上升到经营战略的高度，要求高层经营者具有敏锐的经营嗅觉和决策能力，以判断在哪个领域采取什么样的成本管理措施。
表1-2-3 重建成本管理制度
一家企业在同行业内能否发挥成本优势，不是看一线工作人员为了降低成本多么努力，而是取决于高层经营者管理成本的“手腕”。经营层/管理层应该发挥的作用，不是在现状的基础上命令一线负责人：“今年你要把成本降低3%！”有些管理者只会给一线负责人设定削减成本的目标，趾高气扬地高喊空洞口号：“咱们公司要彻底削减成本！”这样的管理者，说他们失职、无能，一点也不为过。在现状的基础上将成本降低一定的百分比是部门主管以下员工的任务。而高层经营者心中想的应该是如何进行彻底的成本管理改革。
那么，高层经营者在成本管理工作中具体应该承担什么责任和任务呢？首先，应该从零起步，对现有的成本结构和业务状况进行重新审视，然后实施彻底的重组。对于间接成本来说，需要根据公司情况和一线需求，对采购还是自造、是否废止某些采购项目、是否引入新的IT技术或通过数字化转型提高效率等尽早做出决策。对于涉及需要向外部企业采购的业务，高层经营者该如何审查其妥当性呢？最直观的方法是向多家供应商询价，看现有采购价格是否合理，是否存在降低的空间；还需要对公司自造同类零部件的成本进行计算，如果自造的成本低于外部采购，那就可以停止采购，而改为自造。在制订下一年度的预算计划时，很多企业愿意参照本年度的实际支出情况，稍加修改就制订了下一年度的预算计划。但实际上，应该先对本年度预算执行情况进行深度、精细的审查，如果发现采购了性价比不高的商品或服务，那在制订下一年度预算计划的时候，就应该大幅减少对这些商品或服务的预算，甚至干脆停止采购这些商品或服务。
站在事业部或营业部的角度，它们当然希望自己的部门获得尽量多的预算额，所以让事业部或营业部主导优化成本的改革是不现实的。制订预算计划，需要站在企业全局的视角对各项业务进行客观评估，还得拥有对各个部门实施严格改革的权限，所以，这只能是高层经营者的工作。再来看看信息化和数字化转型的改革，企业引入IT新技术、实施数字化转型，无疑能大幅提高业务流程的效率，从而有可能削减员工数量。因此，一线工作人员是不会自下而上主动提出此类改善的。另外，还有一项成本优化工作是只有高层经营者才能开展的，那就是突破自家公司的框架，和同行企业展开协作，成立企业合作组织等。与同行企业协作，可以突破自家企业的能力上限，实现规模效应，从而给企业带来诸多益处。
除了削减直接成本和提高生产性，改革还涉及间接成本的采购流程、采购部门的设置与权限，可以在更大范围内产生良好的成本优化效果。改革采购指导方针和采购流程虽然不能直接降低成本，但可以将这种指导方针和规则渗透到企业的每一个细微角落。以前，管理高层无法精准掌握那些具有“长尾效应”的商品或服务的成本，但改革之后，就可以对这部分成本进行统一管理了，整体的成本优化效果就会逐渐显现出来。
在日常业务中发现可以改善成本的地方，并采取相应对策，是一项循环性的工作，而一线负责人就是这项工作的主导者。高层经营者在成本优化中的作用是对现有成本管理框架进行重组，与此相对，一线负责人的任务是在现有成本管理框架之内，实现成本的“最优化”。
用户管理过程涉及使用量的管理，而降低使用量需要在日常业务中不断进行创新性改善。另外，关于与外部供应商的交易条件，需要根据业务状况定期对单价/费率、标准以及其他各种条件进行优化。
一线负责人不能安于现状，要对工作现场进行持续不断的检查和改善，这对一线负责人有什么样的要求呢？首先，要求一线负责人的头脑中有改善意识，“现状不可能是100分”（没有改善的余地）的意识要烙印在一线负责人的头脑中。在此基础上，一线负责人要时刻怀着疑问，敏锐地寻找可以改善的地方。
当上司或其他部门向一线负责人询问成本改善情况时，我常听到他们说“现状已经是最好的了”或者“削减成本有风险”。其实，这只不过是他们对自己不作为的一种辩解，想将自己以前的行为正当化。辩论是否存在成本改善余地本身没有意义，但在企业内允许一线负责人为自己辩解，就有大问题了。因为“不存在改善成本的余地”本身是一个伪命题，是不可能存在的状态，所以，只要一线负责人足够敏锐、灵活，总能找到可以改善的地方，并采取对策加以改善。
另外，一线负责人还需要把自己负责的领域和现场的详细操作情况，实现“可视化”。如果采购负责人把工作全部委托给供应商，而自己不清楚详细交易情况，那别说发现优化成本的余地了，恐怕就连现有交易条件是否合理都无从把握吧！特别是IT系统维护和物流服务，很多企业的相关负责人都把这些工作全部委托给供应商处理，对于费用及各种交易条件，不得不对供应商言听计从，基本上没有谈判的余地。
站在重建成本管理制度的高度，高层经营者要把握成本管理的全貌。在此基础上，我们用表1-2-4总结了在对各个成本项目进行优化时，从哪些地方入手更有效。
表1-2-4 各个成本项目可开展的优化操作
注：标记“〇”的为更容易入手的项目。
在第二部分中，我将为大家介绍对间接成本进行优化的顺序。按照时间先后排序，优化成本大体上可以按照8个步骤进行。我将逐一对这8个步骤进行详细讲解（见表2-0）。
表2-0 优化间接成本的8个步骤
首先是成本优化的准备工作，在步骤1中，为优化对象列一个清单，并按优先等级进行排序。随后，做好步骤2，激发一线负责人改善成本的工作动力。
从步骤3开始，将分别按照各个成本项目来探讨一线负责人应该采取的措施。虽然我们的最终目的是降低成本，但不能突然向供应商提出降价请求（步骤7），事先还必须对一些事项进行认真审查。比如，根据公司当前状况，不仅要对标准/服务等级（步骤3）以及价格（步骤5）的妥当性进行精细审查，还要对公司内的采购制度（步骤4）和候补供应商（步骤6）进行审视，看是否存在可以优化的余地。
最后，根据与供应商签订的合同（步骤8）或双方谈好的交易条件，确定年度削减成本的目标。
接下来的各个小节（各个步骤），除了按照时间先后顺序排列，也会按照各个成本项目（比如打印复印费、手机话费等）讲解具体的优化操作，我还会列举具体事例，把成本管理实践中的知识和经验分享给读者朋友们。