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假设今天你刚刚从云南来到上海，在街边看见一家店铺正在出租，于是你打算投资50万元开一家过桥米线店。请问，做这样的小生意需要战略吗？答案是肯定需要。也许是由于“战略”一词源于军事领域，这就导致许多人把战略理解得非常宏大，人们会认为战略是大企业才需要考虑的问题。其实，任何一家企业，无论规模大小，都必须思考战略。
企业为什么必须思考战略？要回答这个问题，我们首先必须回到战略的定义。从文字结构来看，“战”可以拆解为“占”和“戈”：“占”是占领，“戈”是武器。也就是说，“战”是通过武器占领一个制高点，“战”是选择做什么。“略”不是方略，而是省略，即选择不做什么。因此，从字义上看，确定战略的目的是确定企业的方向和边界：做什么，不做什么。
《大学》云：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”要找到战略之道，首先要厘清：“战略”二字之中，谁是本，谁是末？
我曾经一度认为：“略”比“战”重要，因为我看到太多中小企业“死”在“略”上——它们没有边界感，一会儿发展第二曲线，一会儿发展第三曲线、第四曲线……最终把自己给拖死了。但是，随着思考的深入，我要修正自己的答案：“战”比“略”重要。这些企业之所以被“略”害死，是因为它们的“战”不清晰。
如果战略是从A点到B点，“战”就是要定B点，这是公司要抵达的终点。它是方向，是目标牵引。当“战”定的B点不清晰或不高远时，企业就很难坚守自己的初心。当你的生意遇到阻碍时，你就容易摇摆。因为人性中的贪婪和趋利避害会诱惑你越过边界，通过转换赛道来解决问题。你本以为换赛道是通往成功的捷径，实际上，所谓的“捷径”才是最终害死你的大坑。
回到过桥米线的案例：你经过注册公司、装修、招聘厨师、采购原材料……一番忙碌以后，这家过桥米线店终于开张了。没过多久，你发现过桥米线店的生意不太好，上海人似乎不太喜欢吃过桥米线，这个问题怎么解决呢？你观察了半天，发现隔壁的面条卖得不错。于是，你在菜单上加上了面条。所以，很多中小企业边界不清，是因为它们的逻辑是乱的，为了生存“饥不择食”。除了面条，你还恨不得在菜单上加上油条、饺子、馄饨……
你不知道的是，这种贪欲最终会害死自己。从短期来看，你什么都做，似乎能最大限度地满足不同客户的需求；但从长期来看，你什么都做，这家企业就“死”定了。因为 客户买的不是“多”，而是“好” 。你必须站在客户的角度思考这个问题。谁能代表“好”呢？行业第一。更直白地讲，客户买的就是“第一”。
商场本质上就是竞技场，每一个创业者都是商场上的“运动员”。竞争的结果，取决于谁能在这个专业领域拿到金牌 。当你从以终为始的角度来看待经营企业这件事时，你会发现商业的终点：第一就是终点。无论你选择卖过桥米线还是卖面条，这些都不是重点，关键是你要成为一个专业领域的第一，你要拿到金牌。
如果你是做过桥米线的企业，那么你必须先把过桥米线做到第一。如果越过过桥米线的边界去做面条，这家企业基本就失败了。从表面上看，越过边界能增加收入，但这家企业给用户的心智标签就是过桥米线。即便这家企业把面条做出来了，最多也就能卖几个月。企业最初可能会收割一拨铁杆“粉丝”，但是，最后必定竞争不过那些专注于做面条的企业。
当你转换赛道时，你的人力、物力、财力和注意力都会从米线这个主赛道转换到其他赛道，这最后会导致企业投入过多、成本过高，业务却越来越散，并且所有产品都没有竞争力。因此，当企业生意不好时，你要做的不应该是在边界上跳来跳去，而是反省自己的用户价值做得够不够：你的米线好不好？你的创新够不够？你的价值高不高？这个时候，企业真正需要做的是“死磕”用户价值。但是，你没有去做这件事情，反而想通过转换赛道解决核心价值问题，这就是最大的失误。
因此，“ 战”是本，“略”是末；“战”是因，“略”是果 ；“ 战”是一，“略”是二 。有了“战”的牵引，企业家才知道如何做好“略”。
如果“战”的终点不清晰，再加上人性的急功近利以及机会导向，企业就容易被“略”害死；同样，如果“战”的终点不高远，很快就能达成，这也会让企业频繁转换赛道，导致企业做不好“略”。只有“战”的终点又高又远，才能牵引企业一直在这条路上走下去。所以，那些能做好“战”的企业往往都是一生一事，一战到底，而不是二战、三战、四战……
既然“战”比“略”重要，那么“战”这件事应该由谁决策呢？我的答案是一号位。从本质上讲，战略是一号位对公司基因的选择。
那么，一号位选择的逻辑是什么呢？换句话说，什么样的战略才算得上好战略呢？根据我在商场摸爬滚打近40年的经验，我将好战略的特点高度总结为四个字：目、标、高、远。这四个字本是一个词组，但我们要把它拆开来看。
“目”是什么？是方向。好战略要求企业必须方向坚定，始终保持战略自律。
方向来自哪里？来自明确的终点。这就像导航系统，一旦输入终点和起点，方向就清晰了。如果战略是从A点到B点，那么B点必须非常清晰。一旦B点不清晰，企业做事情就容易失去焦点，迷失方向。因此，战略自律的前提是要先找到那个“一”，再取一舍九、一战而定。
为什么大多数企业都做不到方向坚定？其背后有两种可能性。
一种可能性是老板没有战略思维，他的方向和终点不清晰。就像上文案例中，你不是战略驱动，而是机会导向：今天做过桥米线，明天做面条，后天做馄饨。一旦战略方向左右摇摆，你就像无头苍蝇一样，东一拳西一脚。每一次摇摆，都会造成资源和时间的浪费。回想起我自己创业的前10年，就是失误在这里。当战略不清晰时，你遇到障碍就转型，转型就会导致业务越做越散，最后散带来的结果一定是乱，因为你的人力、物力、财力和时间资源都完全不够。所以，“小—散—乱”是没有战略思维导致的连锁反应。
后来，当我再次创业做行动教育时，我一开始的战略方向就非常清晰。公司上市以后，经常有朋友问我：“我们有一个很好的教育项目，你要不要跟我们合作？”我的答案一定是，不做！因为行动教育聚焦企业家教育，这个领域以外的事情我一律不做，至少10年之内不会做。
本质上，经营企业是一个以有限对无限的游戏。企业自身的资源是有限的，而外在的机会和客户需求是无限的。企业如果被机会牵引、被客户需求迷惑，那么最终可能被机会“撑死”。切记： 做企业不是机会主义，而是专业主义 。你只有把一件事情做到极致，才不会被市场淘汰。
其实，“术业有专攻”这个道理人人都懂，但99%的人就是做不到，为什么？因为人通常贪多求全。在商业的世界里天高任鸟飞，市场不会限制你，政策也不会限制你，但“杀死老板的第一把刀”是自己的贪婪和不知边界。企业最大的失误就是做了不该做的事，一旦方向跑错了，就要折回来再跑，这个过程浪费的时间和资源不计其数，最后结果就是企业投入过多、产出过低。
这就好比一个人看到了两只又肥又大的兔子，他都想抓。但他忘记了，想抓这两只兔子的人非常多，竞争十分激烈，抓到一只兔子都很不容易。你如果想抓两只兔子，将所有资源分散开来，那么最后你连一只兔子也抓不到。所以，你必须保持战略自律，有所为有所不为。企业家要克服贪欲，取一舍九。
另一种可能性是一号位小富即安，他的战略目标过于短浅。为什么我不会被诱惑？因为行动教育设定的成为世界级实效商学院的目标太难实现了。《后汉书》中有一句话：“天地之功不可仓卒，艰难之业当累日月。”这句话的意思是，创建天地那样大的功业，不可能仓促完成；艰难的事业应当逐日积累，才能成功。将行动教育打造为世界级实效商学院，这可能要耗尽我一生的时间和精力，甚至我穷尽一生也来不及完成这个高远的目标。这个时候，我就不会想着去干别的事情。为了完成这个伟大的目标，我只能取一舍九、一生一事、一战到底。所以，企业要保持方向坚定，一号位的战略目标必须高远。
标，即标准。 战略不仅要求企业有方向，还要求企业有标准。一号位对标准的选择决定了企业的基因，而这个基因直接决定了企业能做多大、活多久 。
选择大于努力。作为一号位，你选择的基因是什么？如果你选择飞10 000米，你就是雄鹰；你选择飞1 000米，你就是大雁；你选择飞100米，你就是麻雀；你选择飞10米，你就是苍蝇。命自我立，所有的一切都是你自己选择的结果。
反之，所有的失败也是一号位自己选择的结果。失败源于你的无知，源于你的格局太小，标准太低。如果你选择成为雄鹰，企业就可以活70年；如果你选择成为大雁，企业就可以活20年；如果你选择成为麻雀，企业就可以活10年；如果你选择成为苍蝇，企业就只能活几个月。
你是选择做飞10 000米的雄鹰，还是选择做飞10米的苍蝇？这是一种基因的自我选择。你的选择决定了你的企业的生命力。你想活得久，就必须飞得高。实际上，一家企业之所以做不大、活不长，就是因为基因选错了。
有一位创始人向我表达了自己的顾虑：“李践老师，您说企业一开始就要选择做雄鹰。但是，您没有考虑到我们中小企业资源有限、能力有限。在资源和能力不足的情况下，我怎么可能选择做雄鹰呢？”
这位创始人的问题代表了相当一部分人的想法。其实，他们之所以出现这样的困惑，是因为其对雄鹰的理解有偏差。 雄鹰不是体量，而是标准 。请注意， 标准是质的变化，而非量的要求 。假设你要经营包子铺，那么选择做雄鹰不是让你一上来就开1 000家包子铺，而是你在开第一家包子铺时，就要按照世界第一的包子铺的标准去开。 一旦你的标准拔高了，用户价值就高了，你就能以质取胜 。因此，这不是能力的问题，也不是资源的问题，而是你的选择和信念的问题，是你对标准的认知问题。其实，无论你选择做雄鹰还是做苍蝇，你开包子铺的流程都是一样的：选址、装修、找厨师、选配料、找供应商……只是在这个过程中，你对于每个环节的标准不同，最终结果就完全不一样。既然做雄鹰和做苍蝇的流程是一样的，那你为什么不选择做雄鹰？
这段话已然切中了要害： 战略的本质是标准。标准是真正的顶层设计，它会引领全局 。标准不仅会决定一件事情，还决定了后续所有事情，它会植入经营的每一个细节。如果你不能从雄鹰的标准出发，而是选择了苍蝇的标准，那么你选择的基因就决定了这家企业一定活不久，因为苍蝇的基因根本无法与雄鹰的基因抗衡。
雄鹰有雄鹰的标准，苍蝇有苍蝇的标准。不同的标准背后意味着什么？它们意味着资源配置不一样，结果就会不一样。尽管现在你只是在街边开一家包子铺，在数量上还无法与世界第一抗衡，但这家店一开始就在质量上选择了世界第一的标准，它要选择第一的地址、装修、厨师、配料、供应商、品质、管理……万丈高楼平地起，虽然这家小店要经历从小到大的蜕变，但是它一开始就要用第一的标准要求自己。如果你没有格局，没有选择第一的标准，就不可能打造出真正的核心竞争力，因为最终决定事业高度的底层因素是企业家的格局。
高，即择高而立 。好战略是指择高而立，一开始就选择世界第一的标准。因为只有择高而立，才能降维打击对手 。企业如何做到择高而立？这首先取决于一号位的战略意图。
1989年，战略大师加里·哈默尔和C. K.普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了《战略意图》一文，文中对战略意图下了一个定义：“在过去的20年里上升到世界领导地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。但是它们在组织的各个层面上获得的成功令人着迷，而且在过去的10年到20年里在寻求全球领导地位的过程中一直保持着这种令人着迷的事物。我们把这种令人着迷的事物定义为‘战略意图’。”
反观现实，许多老板小富即安，战略目标短浅。他们通常只能看到今年和明年，而不是未来的10年、50年甚至100年。为什么这些企业不敢设定高远的目标呢？大多数人的答案是“我没有钱，没有人，没有资源……”这就是典型的小市民思维，以现有的资源来计算未来的盘子。
真正懂战略的企业家不会这样思考问题，他会想： 如果10年后我要成为世界第一，那么我需要整合哪些资源去做这件事 ？紧接着，他基于终极目标，重新规划现有资源，缺什么，补什么。
其实，很多企业都是从无到有做起来的，都是从与其远大目标极其不相称的资源开始起步的。因此，真正的问题还是一号位的战略目标短浅，并且他还找借口来掩盖他的无能，这就导致企业根本没有未来。
事实上，他真正缺的不是人，不是资源，而是胸怀和格局，以及实现高远目标的企图心。如果一号位都没有想到目标要高远，他怎么可能做到呢？因此，一号位必须重新站高一线，真正立下做一番大事业的雄心。正如加里·哈默尔所言：“一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能够为企业带来情感和智能上的双重能量，借此企业才能走向未来成功之旅。”
伟大的梦想本身就是一种巨大的生产力 。德国哲学家马克斯·韦伯说过，任何一项伟大事业背后，必须存在着一种无形的精神力量。战略中最有价值和力量的其实是企业家自身那种坚定、执着的信念：我是一切的根源，我是一切的创造。关键是你想要什么高远的目标，然后再用这个高远的目标去驱动自己的团队。
如果企业家心中有了高远的目标，那么无论遇到任何困难，其内心始终有一团不灭之火。如果没有这团火，企业家就不可能有战略定力，他会找借口排斥和逃避，最后会被裹挟着往前走。在被裹挟的过程中，由于自身的焦虑和不坚定，他很容易被别人诱惑。当他看到别人赚钱时，人性中的贪婪就会发酵，最后导致企业走向所谓的“多元化”。接下来，企业的投入扩大了，资源却又散又乱，哪个业务都无法拿到金牌，最后企业就稀里糊涂地死掉了。
远，即以终为始。这个“终”是终局思维，即站在未来看今天的布局。管理学之父彼得·德鲁克曾经讲过一句名言：“战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来。”
目标是思维的起点，也是行动的终点 。在服务企业的过程中，我发现大多数企业家都不是以终为始思维，而是以始为终思维，其思考路径是我现在有什么？基于这些资源，我下一步要怎样发展？但是，顶尖高手是倒着想、正着做，他的思考路径是我们的终点是哪里？我们现在需要做什么才能到达终点？也就是说，战略设计就是要设计企业10年、50年甚至100年后的样子。
我在阅读《孙正义传》时，被一个细节打动。一次，孙正义找到他最信任的战略专家三木，请他制定公司300年的战略。听到这个要求，你可能会哑然失笑，这不是瞎胡闹吗？但是，孙正义坚持这么做，因为他相信：越是迷茫的时候，越要看得远。他告诉自己的团队：以30年为单位思考问题，就必然无法看到一些东西。所以，先想一想300年后是什么样，然后倒推出30年后就行了。
孙正义的逻辑是什么？是以终为始。阿里巴巴前总参谋长曾鸣曾经也说过一句类似的话：从终局看布局就是有战略，而从布局看终局就是没有战略。今天很多企业表面上天天谈战略，实际上它的思维方式根本不是战略思维。 真正的战略思维不是站在现在看未来，而是站在未来看现在 。
战略思考中最核心的是远见。你站得越高，看得越远，你的格局就越大。一旦你看到了终局，路径规划就清晰了，资源布局也出来了。
经营企业30多年，这种思维方式在我的头脑中已经根深蒂固。在我看来，以终为始是一种哲学。无论做任何事情，我都要先思考终点。一旦想清楚了终点，接下来时间和空间资源的配置问题就迎刃而解了。毕竟，对每个人来说，时间和空间资源都是有限的。每人每天只有1 440分钟。即便是再有钱的公司，其资源也不可能取之不尽，用之不竭。因此，你一旦有了清晰的目标，就会善用你的时间和空间资源，使其价值最大化。
为什么一号位要选择雄鹰的标准呢？到底雄鹰战略能够为企业带来什么价值？一言以蔽之， 标准即势位。只有选择标准的制高点，才能把企业的势能拉上去，形成千钧之势 。
熟读《孙子兵法》的人都知道，全书数次提到了“势”这个概念。在孙子看来，取胜的关键就是要“任势”，即在有利的形势下发起行动。
那么什么叫势呢？孙子曾经做过一个比喻：“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”这句话的意思是，善于指挥作战的人所造成的有利态势，就像转动圆石从万丈高山上滚下来那样，这就是“势”。
打个形象的比方：一块小石头从1米高的地方滚下来，其杀伤力几乎可以忽略不计；但是，如果这块小石头从1 000米高的山上掉下来，其杀伤力与之相比就不在一个量级。用物理学的语言来描述，专业术语叫“势能”。根据物理学公式，势能=质量×重力加速度×高度。也就是说，同样质量的物体，高度越高，势能就越大。
以此类推，企业在战略上择高而立，目的就是获得更高的高度，创造更大的势能。即便是同一支部队作战，俯冲则易胜，仰攻则难胜。因此， 顶尖高手取胜的逻辑不是靠团队苦干，而是利用势位带来的势能，从一开始就选择行业制高点，顺势而为，从千仞之山上推下万钧之石 。唯有如此，企业才可能做到“标准极高、动作极简、速度极快、成果极大”。
从这个角度讲，顶尖高手其实从一开始就已经成功了，这个成功来自他的选择，来自他的择高而立，来自他的降维打击。试想一下，麻雀和苍蝇怎么可能与雄鹰抗衡呢？所以，一号位选择的基因已经基本决定了这家企业能否胜出。正如《孙子兵法》所言：“古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名，无勇功。”善战者早在战争之前就选择了正确的战略部署，所以其取胜是自然的，也就不会留下什么为人称道的功名，这才是真正的顶尖高手。
由此可见， 企业要想获得10倍级增长，首要的决胜因素就是一号位的基因选择。一号位选择了雄鹰，选择了世界级标准，就等于扩展了企业的时空坐标系 。
如图1-1所示，企业的时空坐标系可以拆解为两个维度：一是纵向的空间，即择高而立是从一开始就占领行业制高点，这意味着企业的空间被打开了，空间一旦被打开，势能就有了；二是横向的时间，即以终为始意味着企业把时间轴拉长了。亚马逊创始人杰夫·贝佐斯说过：“时间决定问题的高度。如果你做一件事情，把眼光放到未来3年，那么和你同台竞技的人很多；但如果你的目光能放到未来7年，那么可以和你竞争的人就会很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。如果你思考的时间范围是10 000年，那么你思考事情的方式就会与以往不同。”一旦时间轴被拉长，企业必然更有战略耐心，更能坚守用户价值和长期主义。最后你会发现：当企业的时空坐标轴被打开时，企业的增长空间就打开了。而打开这个时空坐标轴的开关，就掌握在一号位的手里。
图1-1 企业的时空坐标系
古人云：时势造英雄。为什么不是英雄造时势呢？因为时势不是靠英雄造出来的。时势就是一个巨大的浪潮，英雄的智慧在于利用时势，让自己立于浪潮之巅。
此刻，中国的时势是什么？全球化竞争的大背景下，国家提出高质量发展，要打造新质生产力。什么叫新质生产力？新质生产力是创新起主导作用，摆脱传统经济增长方式、生产力发展路径，具有高科技、高效能、高质量特征，符合新发展理念的先进生产力质态。在这个大背景下，择高而立、降维打击就变得尤为重要。因为未来10年，中国企业将从量的发展转向质的发展，从粗放式发展转向创新式发展，这是中国未来不可抗拒的大势。这就倒逼中国企业在战略设计上一定要择高而立。如果你不择高而立，未来可能连生存的机会都很渺茫，因为你的选择违反了时势。这就是标准选择背后的底层逻辑。