战略的本末：“战”是本，“略”是末

假设今天你刚刚从云南来到上海，在街边看见一家店铺正在出租，于是你打算投资50万元开一家过桥米线店。请问，做这样的小生意需要战略吗？答案是肯定需要。也许是由于“战略”一词源于军事领域，这就导致许多人把战略理解得非常宏大，人们会认为战略是大企业才需要考虑的问题。其实，任何一家企业，无论规模大小，都必须思考战略。

企业为什么必须思考战略？要回答这个问题，我们首先必须回到战略的定义。从文字结构来看，“战”可以拆解为“占”和“戈”：“占”是占领，“戈”是武器。也就是说，“战”是通过武器占领一个制高点，“战”是选择做什么。“略”不是方略，而是省略，即选择不做什么。因此，从字义上看，确定战略的目的是确定企业的方向和边界：做什么，不做什么。

《大学》云：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”要找到战略之道，首先要厘清：“战略”二字之中，谁是本，谁是末？

我曾经一度认为：“略”比“战”重要，因为我看到太多中小企业“死”在“略”上——它们没有边界感，一会儿发展第二曲线，一会儿发展第三曲线、第四曲线……最终把自己给拖死了。但是，随着思考的深入，我要修正自己的答案：“战”比“略”重要。这些企业之所以被“略”害死，是因为它们的“战”不清晰。

如果战略是从A点到B点，“战”就是要定B点，这是公司要抵达的终点。它是方向，是目标牵引。当“战”定的B点不清晰或不高远时，企业就很难坚守自己的初心。当你的生意遇到阻碍时，你就容易摇摆。因为人性中的贪婪和趋利避害会诱惑你越过边界，通过转换赛道来解决问题。你本以为换赛道是通往成功的捷径，实际上，所谓的“捷径”才是最终害死你的大坑。

回到过桥米线的案例：你经过注册公司、装修、招聘厨师、采购原材料……一番忙碌以后，这家过桥米线店终于开张了。没过多久，你发现过桥米线店的生意不太好，上海人似乎不太喜欢吃过桥米线，这个问题怎么解决呢？你观察了半天，发现隔壁的面条卖得不错。于是，你在菜单上加上了面条。所以，很多中小企业边界不清，是因为它们的逻辑是乱的，为了生存“饥不择食”。除了面条，你还恨不得在菜单上加上油条、饺子、馄饨……

你不知道的是，这种贪欲最终会害死自己。从短期来看，你什么都做，似乎能最大限度地满足不同客户的需求；但从长期来看，你什么都做，这家企业就“死”定了。因为 客户买的不是“多”，而是“好” 。你必须站在客户的角度思考这个问题。谁能代表“好”呢？行业第一。更直白地讲，客户买的就是“第一”。

商场本质上就是竞技场，每一个创业者都是商场上的“运动员”。竞争的结果，取决于谁能在这个专业领域拿到金牌 。当你从以终为始的角度来看待经营企业这件事时，你会发现商业的终点：第一就是终点。无论你选择卖过桥米线还是卖面条，这些都不是重点，关键是你要成为一个专业领域的第一，你要拿到金牌。

如果你是做过桥米线的企业，那么你必须先把过桥米线做到第一。如果越过过桥米线的边界去做面条，这家企业基本就失败了。从表面上看，越过边界能增加收入，但这家企业给用户的心智标签就是过桥米线。即便这家企业把面条做出来了，最多也就能卖几个月。企业最初可能会收割一拨铁杆“粉丝”，但是，最后必定竞争不过那些专注于做面条的企业。

当你转换赛道时，你的人力、物力、财力和注意力都会从米线这个主赛道转换到其他赛道，这最后会导致企业投入过多、成本过高，业务却越来越散，并且所有产品都没有竞争力。因此，当企业生意不好时，你要做的不应该是在边界上跳来跳去，而是反省自己的用户价值做得够不够：你的米线好不好？你的创新够不够？你的价值高不高？这个时候，企业真正需要做的是“死磕”用户价值。但是，你没有去做这件事情，反而想通过转换赛道解决核心价值问题，这就是最大的失误。

因此，“ 战”是本，“略”是末；“战”是因，“略”是果 ；“ 战”是一，“略”是二 。有了“战”的牵引，企业家才知道如何做好“略”。

如果“战”的终点不清晰，再加上人性的急功近利以及机会导向，企业就容易被“略”害死；同样，如果“战”的终点不高远，很快就能达成，这也会让企业频繁转换赛道，导致企业做不好“略”。只有“战”的终点又高又远，才能牵引企业一直在这条路上走下去。所以，那些能做好“战”的企业往往都是一生一事，一战到底，而不是二战、三战、四战…… /d6PiB4zCW9PrmixiYg3BwdYu0YvbQXeIQWpyTo7Xn5IH6tW4PPJ73uwikq+NzF2