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咱们再继续往下思考：为什么大多数人会重“产”呢？本质上还是因为人性中的病毒——贪婪和自私——在捣鬼。下面我给大家讲讲自己的亲身经历，回顾一下在创业的过程中，这种人性的病毒是如何在我身上发作的。
1985年，我通过开跆拳道馆赚到“第一桶金”。到1991年，我准备创业，并开始留意身边的项目，考察过餐厅，也考虑过开工厂。就在我犹豫不定时，一个项目突然撞了上来。
那一年的7月，我突然想到跆拳道馆的一块户外广告牌快要到期了，但还没有续费。这块广告牌位于昆明市中心，虽然广告牌上只是简单地印着跆拳道馆的地址、电话和开班时间，但是它为我吸引了不少学员。因此，这个引流渠道非常重要。于是，我主动拨通了广告公司的电话，并要求续约。始料未及的是，广告公司告诉我这块广告牌已经卖给别人了。我说自己愿意加价，对方回复说，加价也没用，人家也加了。
由于这块广告牌是跆拳道馆唯一的引流渠道，因此我放下电话，马上跑到广告公司去找其总经理。这家广告公司是一家国有企业，当我进去找总经理时，这位总经理在打牌。我站在他的面前，用近乎哀求的语气说：“这块广告牌对我非常重要，我愿意加价续约。毕竟还有两个月才到期，你们应该先询问我是否续费，然后再卖给别人。”结果我话音未落，他粗鲁地打断我，说：“就是没有了。”那一刻，我才真正意识到，这块广告牌真的无法续约了。
从那家广告公司出来后，我马上去找别的广告公司。很快，我访遍了当时昆明所有的广告公司，结果没有一家公司可以达到要求。要么广告牌位置不行，要么广告牌太小。就在那一瞬间，我脑中冒出一个念头：我不是要创业吗？那为什么不开一家广告公司呢？这样我就可以给自己的跆拳道馆做广告了。
基于这样一个简单的念头，我来到了工商局，询问如何才能注册一家广告公司。工作人员告诉我，只要20万元的注册资金就可以了。我回到家中，找亲朋好友集资了20万元，顺利地拿到了营业执照。
拿到营业执照以后，我告诉所有入股的亲朋好友：“虽然我不知道怎么经营广告公司，但是我从跆拳道运动中学会了定标、对标的逻辑。首先，定标要高，我们要成为中国一流的广告公司。其次，请大家给我几个月时间，我要去北京和上海找对标公司，找到一流的广告公司去学习。如果我学得会，我们就开广告公司；如果我学不会，我就把钱还给大家，我们就不做了。”
紧接着，我到北京做调研，拜访的第一家公司听说我要学怎么经营广告公司，毫不客气地把我赶出来了。被赶出来以后，我才发现自己犯了一个致命的错误：没有站在对方的立场上思考问题，人家凭什么要教一个竞争对手怎么经营广告公司呢？接下来，我调整了策略，告诉对方：“我是红塔集团派来考察的，未来红塔集团要在北京做广告，先让我来北京考察市场。”
所有人都知道红塔集团是中国排第一的烟草企业。对方一听，立马来了兴趣：“你要考察什么？”
我答道：“我要考察你的产品。户外广告牌有多大？收费是多少？服务有哪些？品质怎么管理？流程怎么做？领导班子有多少人？一年的业绩有多少？盈利情况怎么样？竞争对手是谁？”
人家一边说，我就一边拿着笔记本记。1家、3家、10家、20家……我跑遍了北京最好的广告公司。接下来我又转战上海，用同样的方法跑遍了20多家上海最好的广告公司。
经过调研，我发现北京、上海的广告牌标准与云南的不同：北京、上海的广告牌大、收费贵，签约时间也长，一签就是5年；而云南的广告牌很小，每3个月签约一次，按月计费。尤其是在上海，我还看到了20世纪90年代颇具高科技特色的霓虹灯广告牌，这是我在昆明从未见过的新鲜玩意儿。
数月后，我返回昆明，直接就按照北京和上海的广告牌标准做，将过去四五块广告牌合成一块广告牌，并将签约时间拉长，相应地，价格也提高。很快，我就做起来了。1992年，工商局牵头组建了云南广告协会，年底评选最佳广告公司，会长在台上宣布：云南最大的广告公司，年收入1 500万元，利润是600万元，它就是风驰传媒。
我们就这样莫名其妙、懵懵懂懂地做到了云南第一。一年时间，我们赚到了600万元。我很快被胜利冲昏了头脑，觉得做企业真是太容易了，一点儿都不难。1992—1994年，我们又赚到了三桶金。到1995年，风驰传媒成功跻身全国五十大广告公司，年产值已经做到了1亿元，利润率也非常高。
人的欲望是逐步升级的，随着风驰传媒的业绩飙升，我人性中的病毒开始发作：我想做得更大。如何做大呢？公司要根据客户的需求进行多元化。
客户问：“李践，你们做不做报纸啊？”“做！”
“你们做不做电视代理？”“做！”
“你们做不做印刷啊？”“做！”
“你们做不做礼品啊？”“做！”
“你们做不做活动啊？”“做！”
“你们做不做展销会啊？”“做！”
只要客户敢问，我们就敢做！这些都是客户的需求，我们恨不得把所有事情都做完。公司的产品线从A（户外广告牌）扩展到B、C、D、E、F……每年都要增加新的产品线。
那是一个产品稀缺时代，你只要有产品就有可能成功。果然，到1998年，公司收入做到了2亿元。那么，利润是多少呢？2 700万元。当时我们并不知道：虽然收入增加了，但由于不聚焦，我们的成本也增加了。
有一天看财务报表时，我突然感觉不对劲儿：创业第一年我们的利润率有40%，现在怎么只有13.5%？我赶紧把财务总监叫过来，问他为什么我们的利润率会下降。
财务总监回答不出来。于是，我让财务总监把产品损益表给我做出来。
过了几天，财务总监拿着本子来找我说：“老总，算出来了。最早的产品线户外广告牌的利润率是45%，接下来10个产品的利润率是5%，10个产品持平，还有16个产品亏损。”为什么是13.5%？因为加加减减，就只剩下这么点儿了。
除此之外，我还犯了第二个错误。从1995年开始，我们开始做多元化投资，我们的投资从传媒辐射到房地产、通信、软件行业。毫无疑问，我的精力开始分散，资源开始摊薄。我什么都想做，也以为自己什么都能做，饥不择食，到处跑马圈地，这就是人性。今天回望过去，公司命大的原因是幸运地遇见了那个时代。
1999年，一家名叫TOM户外传媒集团的香港上市公司开始在中国内地收购广告公司。他们首先来到中国广告协会，找到最赚钱的广告公司——风驰传媒。
同年，我们将风驰传媒以10倍的估值卖给了TOM户外传媒集团。（如果风驰传媒聚焦于户外广告牌业务，那么收购金额应该更大。）为什么要卖呢？因为虽然公司全员都非常勤奋和乐于付出，公司每年都在赚钱，但是股东几乎没有分到什么钱。因为所有赚来的钱马上全部投入生产，再加上多元化投资，处处都缺钱，所以股东手里根本没有钱。至今我还记得，1997年我买房子还需要贷款。
风驰传媒被卖掉以后，对方要求对赌，锁住我这个创始人。我答应了，并签订了6年的服务协议。2003年，TOM户外传媒集团董事会把我调到香港，并任命我为TOM户外传媒集团总裁，这段经历使我的经营思维发生了巨大的改变。
2003年，我上任以后，董事会要求我做预算报告，并抛出一个问题：如何做到世界第一？几天以后，我向董事会汇报，我本期待以自己的口才赢得满堂彩，结果等我讲完自己的方案，董事们的表情十分严肃。其中一位董事问：“李先生，你认为客户买的是产品还是价值？”
我回答道：“价值！”我心里还嘀咕，这点儿商业常识我还是有的。
他追问道：“你确定吗？”
我答：“确定！”
他接着问：“你既然认为客户买的是价值，那么你为什么是产品思维呢？在你的报告里，你一直在讲A产品、B产品、C产品，你不断强调增加产品、增加投入、增加客户。你一直都在强调要多、要广，你挖了1 000米宽，却只能做1米深。你在挖沟！因为你的时间有限，你的资源有限，当你忙着挖沟的时候，你就不可能打井。如果客户买的是价值，那么你应该打井，做到1米宽、1 000米深，你应该做到专、精、深，你要聚焦。”
我还不服气地狡辩道：“我想要量，通过产品多元化可以把量做大。”
他说：“你的量也不是通过多元化的产品做大的，因为当你通过多元化的产品做大量时，其背后的成本也会增加。最后你挖的沟越宽，成本就越高。另外，产品做得浅，你的用户价值就会很低。当客户发现你的价值很低时，客户就不会买了。即便客户买了，他也可能会退款。这样一来，你就没有竞争力了。所以，真正的量来自哪里？来自你的品质和品牌，来自客户带来的复购率和转介绍率。我们要的不是客户的一次消费，而是终身的一万次消费。”
那一刻，我终于明白了自己失误在哪里。我以为是靠产品的多、全、广来做量，但是真正的商业高手抓住了本质： 量不来自挖沟，而来自打井 。你要通过把产品的价值做深吸引用户，再通过老用户的复购和转介绍积累量，最终聚沙成塔。因此， 量是靠用户给你做加法，而你自己必须做减法，才能把一个产品的用户价值打透 。与此同时，由于你没有挖沟，因此你的成本很低，价值反而很高。这才是真正健康的、可持续的量。
让我们再回到利润增长公式来看这个问题：价格×数量-成本=利润。企业只有把产品的价值做到第一，价格才有提升空间，同时通过复购和转介绍实现数量的增长。与此同时，由于你聚焦在1米宽的范围内打井，此时成本也会很低。如此一来，利润必然会实现最大化。
《大学》云：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”经营企业也要知止，与其将100%的资源分散地投入100个产品，不如将100%的资源投入1个产品，将这个产品做到极致。什么叫极致？你必须拿到金牌，把产品做到第一，做到别人做不到的高度。
纵观全球，许多顶级公司都是将一个产品做到极致，如可口可乐、麦当劳、苹果公司……然后，在这些产品的基础上不断升级，最终建立持久的竞争优势，形成极深的“护城河”。这些企业都是因为先把一件事做到第一才获得成功的。
这一切要靠什么？聚焦！你要非常聚焦！因为企业的竞争是价值的竞争，企业的竞争是第一的竞争。
为什么你愿意聚焦呢？因为你的起心动念不一样，你不是站在自己的立场上，而是站在用户的立场上思考问题，你想要成就用户，为用户创造终身价值。所以，你永远都不会输。
这次经历彻底改变了我的思维。2003年，我接受了董事会的建议，开始聚焦于户外广告牌业务。2004年，香港媒体报道：李践上任以后，TOM户外传媒集团实现了利润翻番。那一年，我们赚了5.7亿多港元的净利润。当然，我明白这不是个人的功劳，而是聚焦的威力。如果没有董事们的当头一棒，我可能连剩下的1亿元都要输掉。
我曾经读过一篇关于新东方创始人俞敏洪的文章。在这篇文章中，俞敏洪回答了一个别人经常向他提出的问题：你在创业之初，是坚持了哪些东西把新东方做出来的？
他的答案是，自己的成功来自5个方面的坚持，首先是“因为当时没有什么资源，我就坚持把1～2个项目做到极致”。新东方的第一个项目是托福考试。当时他全力以赴，从备课到对老师的挑选，在托福项目上下了很多功夫。结果，一年多的时间，新东方就把托福培训做到了全国第一，而且把竞争对手几乎全部打倒。这是新东方拿到的第一块金牌。紧接着，新东方才开始做第二个项目。
在这篇文章里，他还用了一个有意思的比喻：就像一个人读书，如果连一本书都没有读透过，想一下子读透20本书或者50本书，是完全不可能的。所以，我们一定要先把第一本书读透，再来读第二本书、第三本书，经营企业也是一样的道理。对于这个比喻，我深表赞同，它确实揭示了做产品的底层规律。